根繁叶茂的学习型组织大树

作者夏研的秋天SS 更新于：2017-10-26 12:01 74464

内容来自 2017-10-27 打卡话题

　　大家好，我在一家集团企业的下属分公司就职，团队目前只有三十几个人。最近上司想打造学习型团队，期望能提高组织的活力和竞争力。由于我也是第一次做，目前主要是组织大家一起分享工作心得和技术，探讨提升的方向和可能性。但是，团队成员对这种分享并不感兴趣，根本没有交流和互动。各小组之间小团体氛围浓厚，并不支持集体活动，大家普遍认为分享的内容是一样的，反复下去既学不到知识也浪费了时间，现在抵触情绪很浓。
　　请问，对于几十个人的组织，应该如何保持组织活力，打造学习型组织呢？

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　　学习型组织打造，能彻底解决员工能力不足的问题，能促进构建企业核心竞争能力。学习型组织里的大多数员工，都是学习型的人。建立学习型组织的记过，是培养员工的良好学习习惯，把学习和工作融为一体。但人的本性，容易懈怠，学习习惯是不容易养成的，学习很难坚持，在组织里推进员工学习，成为一个难题，打造学习型组织，如同培育根繁叶茂的大树，更加不容易。

　　我曾经在一个上市公司担任多年培训主管，对学习型组织建设体会最深的，是在其中一个子公司组织培训的经历。这个公司是做铅锌冶炼的，刚好是技术升级，新建冶炼系统，员工从原来的近5000人，分流到近1000人，分流来的人都算原来工作比较优秀的，但对新技术全然陌生，但通过细致的培养，最终他们胜任了挑战性的工作。另一个经历是构建一个集团的培训体系，这个集团比较接近真正的学习型组织，我通过课程开发、职业规划管理、讲师培养、技能大赛、行动学习等方式，极大推动了这家企业的培训体系建设。下面我来介绍一下我的经验。

　　我认为一个学习型组织，要解决三个最根本问题“员工的学习动机和动力系统，即学习的激励问题；什么要学、什么不学，即学习内容问题；怎样学、学多好，即学习成效问题”，所以我很注重以下几个方面的工作：培训制度建设、分层分类的培训体系建设、教练技术运用和培训技术、培训配套活动的开展，从多个角度和方向上努力，促使公司骨干当好教练改善员工学习习惯，建立机制促进学习型组织的建成，综合运用培训技术提升培训效果，通过这些工作解决了三个根本问题，学习型组织就逐步形成了。

　　1、培训制度的建设。

　　建立培训制度，是解决学习型组织建设中员工参与培训的动机问题，目标是调动学习积极性。培训制度主要界定好以下内容，培训的目标设置、培训的理念、培训的主要内容、培训开展的流程、各部门在培训工作中扮演的角色和相应的职责、培训组织保障、培训效果评估、培训的激励措施、培训经费的来源和使用，课程开发机制、内部讲师的选拔办法和激励机制，员工学习的约束机制，考试测评的流程等内容。一个培训制度内容很庞杂，但与学习型组织相关的内容主要是培训的激励措施、员工学习的约束机制、课程开发机制和讲师管理四项内容。

　　举个例子：培训的激励主要是对参与培训获得优异成绩的奖励和内部技能比赛的组织和建立办法，如果单一开展培训，效果一定不会好，但是如果是结合技能大赛开展培训，培训作为技能大赛的一个环节，这样培训的积极性和成效会很明显，2014年时在一个集团组织过“机电技术技能大赛”，结合比赛内容在某职业技术学校组织开展为期一周的钳工、电工、电焊等技术培训，学员积极性高涨，学习效果很好。所以在制度设计的时候，要充分考虑配套的机制的建立，比如通过技能大赛促进学，通过内部竞聘促进学习，通过奖励内部课程开发促进学，通过评选和建立内部讲师促进学等。

　　2、分层分类培训体系的建立。

　　解决了学习的动机，还要解决学什么的问题，学习内容缺乏针对性，学习效果不会好，同时也打击员工学习积极性。建立分层分类的培训体系，能从根本上解决学什么的问题。分层就是对学习内容的纵向管理，董事长是决策层，要学习与企业战略和决策、商业模式紧密联系的内容，生产上的操作工，要学习与设备操作和生产管理有关的安全知识、操作流程知识并且要通过反复训练，提高操作技能。

　　培训分层级有两个方面，一个方面是对从决策层、经理层、主管层、操作层分别设计不同的培训内容，内容设计与岗位的任务和绩效目标紧密结合；另一方面是对组织层级的划分，集团层次负责哪些培训，一般是中层人员以上的重点培训项目和影响公司业绩瓶颈工作相关知识技能培训，部门层次负责本部门专业人才的日常培养，班组要负责班员的培训，实际是建立一个全体骨干共同参与的人才培养责任系统，对培训任务进行分工。

　　分类培训，也有两个方面的含义，一方面是对专业系统的划分，财务、人力、营销、技术等专业，专业不同，需要培训的内容差异很大，有了分类，可以建立各专业的学习地图，作为各专业人员学习成长的指引，对每一个员工，做到他哪方面技能差就培训哪一内容，极大提高培训针对性；另一方面，分类还含有对培训项目设置、培训方式选择的系统思考，结合实际情况，比如一个小公司，做财务专业的就5个人，对这些人的培训，最好就利用外部资源，参加一些公开课，组织考一些水平评价类资格证，如果是一个大工厂，有200名班组长，就可以实施定制化的班组长管理技能培训。做好了培训的分层分类设计，培训内容针对性将大大提高，大部分不合时宜的培训立马就可以识别，再配套做好详尽细致的培训需求调查，培训做到有的放矢，效果怎么也不会差。

　　3、学习型组织建立。

　　解决了学习的动机、学习内容的问题，建立学习型组织才具备基本的基础，这时呀解决怎么学的问题，怎么学是学习型组织区别于非学习型组织的重要特征。学习型组织的学习，有一些显著特征:全员自觉参与学，学习型组织的学习是自觉自愿的，但是却是积极主动的，是全员参与，共同进步的；学习型组织学习效率高，学习型组织广泛应用教练技术、行动学习、在职训练、等学习技术，还开展配套的职业规划、职业技能大赛、讲师培养、课程开发、精益生产、提案改善等活动，学习效率高、效果好。

　　我挑选两个主题，重点讲一讲教练技术在学习型组织中的运用和职业规划项目对学习型组织建设的推动。

　　先讲教练技术对学习型组织建设的重要作用：为什么强调教练技术的应用，因为真正有效的学习，不是在课堂是，而是在工作中，教练技术应用得好，学习才能轻松高效。企业的中层管理人员其中一个角色，就是教练，但是大多数企业的中层人员中，有很大一部分是技术能手，不懂教练，建立学习型组织，需要把所有负有带团队职责的人，都哪去做一遍教练技术运用的训练，这个环节至关重要，通过对核心骨干的教练技术训练，把全体员工的学习问题解决大半，这些团队领导在工作中，一边发现问题，一边进行教导，指导练习，进行与工作紧密结合的知识和技能学习，企业员工的能力朝着企业所需要的方向快速发展，逐渐就积累起企业的核心竞争能力。

　　曾经在一个企业广泛的应用行动学习的方式开展班组改善活动，这个企业有5座矿山，2014年我们组织每个矿山开展了两轮行动学习现场问题解决项目，共解决实际问题20余个，创造较高经济价值，同时让他们运用行动学习的催化技术，组织班员发现问题，集中群体智慧设计解决问题方案，组织实施改进的能力。在国内，中粮集团采用行动学习模式，实际上就是把教练技术植入到了实际工作中，最后成功建立了真正的学习型组织。

　　再说说配套活动对学习型组织建设的影响，举个例子，要解决年轻人学习积极性很不高问题，职业生涯规划项目是最有用的。也是在2014年，我们组织了全公司200多名35岁以下青年制定职业生涯规划书，举办了职业规划大赛。统一组织开展“职业生涯规划”的培训，后组织全部青年人分别制定书面版的职业生涯规划书，在规划过程中，年轻人们积极思考自己的未来，对自己开展定位，寻找自己和职业期望目标间的差距，实际是对所有人思考自己需要学习什么、怎么学习的启发。职业规划做完后，挑选出其中职业规划比较好的员工，组织制作成PPT，过程中加以细致指导，组织他们参加全公司职业规划大赛，由公司高管团队担任评委，让员工在公司高层面前展示自己的规划，最后遴选出的优秀选手给予表彰奖励，并且给予重点培养机会。

　　通过这个活动，实际上是给全体青年员工梳理榜样，让每一个员工找到目标，制定出自己的成长计划，激发他们主动成长，主动学习的热情。活动搞完后，青年员工学习方向明确了，学习积极性大大提升。直到我离职几年后，曾经参加过这个活动的多名员工还向我坦言，这样的活动，确实推动他们深入思考了自己的人生，极大的提升他们的学习自觉性，可见职业生涯规划项目，对青年员工自我学习成长的影响力真是巨大的。

　　学习型组织并不是空洞的理念，是可以实际落地，可以生根发芽长成参天大树的。但这棵大树并不那么容易培植，培训机制的建设如同大树的根，根系发达，根扎的牢固，大树才能汲取足够的养分；各类培训技术合理应用如同强大的大树茎系统，大树能不能健康成长，能不能长的快全靠树茎输送水分和营养。

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