小马过河，深浅不必听人说

世人都道有伞好，刮风下雨不用跑；

一不小心快滑倒，身后还有人扶腰。

为何我要努力跑，风雨莫测光头脑；

不羡旁人无烦恼，我自赶路仰天笑。

任老板说，应届生快来，两年之内不淘汰。任老板财大气粗，实力雄厚，就是这么任性，对得起这个姓。中小企业的同学们羡慕吗，“临渊羡鱼不如退而结网”，羡慕就去努力，强大到可以投到任老板的门下，这样你也有打伞的资格了。可是我想说，我不羡慕，因为我不够优秀到配这把伞。还因为，这只是个个案，并不能代表普遍规律，华为可以做，你可能连学的资格都没有。

看看任老师此言一出，HR界出现了哪些争议：

1、视试用期管理不存在，都两年保护期了，还有什么试用期，还有什么转正考核？

2、减轻了新员工适应压力，降低了学习进步的动力，不利于员工成长；

3、怎么个保护法，保护到什么程度，主管怎么管？

4、老员工心理平衡问题，凭什么我们是经过考核和淘汰留下来，他们就有这个特权？等等等等吧，越看越觉得任老师任性，不讲道理，一言堂，土皇帝观念重。

到底任老板这个决策对与不对，任性不任性？可能天底下绝大多数HR都无法理解他，但是别忘了，这是华为，全球唯一的华为。为了弄明白任老板和他的华为是怎么想的，凭什么理由这么做，笔者还真去翻了一些华为公司发展和人才培养的资料。经过整理，有以下几点：

1.两件事，看任老板文化，表面“任性”，实则理性！

第一件事，今年9月4日，任正非签发了一封邮件，说是要鼓励华为员工讲真话，“公司决定对梁山广，晋升两级 ”。原来，华为员工梁山广因为实名举报华为内部项目NUI考核造假而被任老板升了官，职级从16C跳过16B直接升到16A，月薪从14500元上调到19500元。

一个16A员工的破格晋升，原本是不必劳任正非大驾的，可是任老板却郑重其事地拿来说事，就是任总在强调一种文化了，要讲真话，求真务实，不徇私舞弊。

第二件事，当年有一位新员工怀着对华为的热情写了一封万言书，其中涉及一些华为弊端和公司政治，结果任正非在邮件中批复道：“此人如果有精神病，建议送进医院治疗；如果没病，建议辞退。”这次是强调：年轻人不要好高骛远，还没来几天，就想敢于公司政策决策，你是来砸场的。公司希望员工能够在充分了解公司的基础上多多谏言，但建议的范围是业务和技术的提案改善，政策决策是老板考虑的，不是你考虑的。

两件事，似乎有共同点，都是员工敢于向任老板谏言，而且说得都是公司的实际情况。但结果却大相径庭，一个升职加薪，一个屁股还没坐热就被请走了。是员工的运气不好，还是任老板真的任性？我想应该都不是，华为的发展证明任老板何时都不缺乏理性思考和理智判断。但我们也应该从中发现一些与“两年超长保护期”关联的信息。一是万言书证明华为内部确实存在一些政治氛围，存在新员工作为弱势群体被孤立和被离职的可能。二是任老板提出这个观点，是公司文化发展的一种平衡。在华为需要肯定的时候，你跑出来搞个“万言书”，不是撞枪口上去了吗？在华为需要打破禁锢和创新的时候，这个敢说话的人站出来了，当然要被鼓励。作为华为后备人才的主力军，应届生队伍决定了华为未来的人才储备，尤其是华为当前面临新老交替和淘汰期（34岁危机问题），需要更加重视对新人的培训和储备。也就是这个时候，任总提出了“应届生两年超长保护期”，也是符合华为目前后备人才管理现状的。

2.华为的应届生，值得等两年。

做到校园招聘的同学都知道，招聘计划首先要确定高校范围。985、211，国家重点，省重点，普通高校，本科，专科等等，需要提前有一个定位。高校选择不是一厢情愿就可以的，中小企业招聘生产技术人员，去重点高校很可能会白去一趟。所以这个定位实际上也是有市场潜规则的，双向选择，一流人才也倾向于到一流企业择业。

华为招聘什么样的应届生，我不必去查资料，一定是一流高校的一流学生。也许很多大型企业都定位在所谓985、211院校，但华为选择的是这些高校的班级排名10%的学生。还记得去年有一个新闻，华为招了南大的一名女生，定薪40万/年。华为从来都是行业内的薪酬高分位，甚至是领跑者。华为不缺钱，因为他们认为人才就是价值，人才是其源源不断发展的基石和动力。所以他们坚决的选择人才，然后认真的培养和发掘价值。

是华为圈定的应届生质量，让他们有绝对的自信，让他们有勇气去培养和挖掘人才的价值。两年，算什么，为了吸引人才，培养人才，给他们吃一颗小小的定心丸又何妨。

3.华为的旗舰级新人培养体系，是它的底气。

任正非说，华为的人才选拔战略、人才培养战略、人才筛选战略，每一种模式都经历了很多才逐渐完善起来的，而且是越来越完善。以前听说华为大学这个名词以为只是华为公司的一个别称，现在才知道，华为大学竟然是华为公司于2005年在深圳注册的大学机构，和普通大学运营方式不同，按时性质相似，培养的不是学生，而是刚入职的新员工或者肯花好价钱接受培训的人才。

华为公司的培训体系包括员工培训系统、管理培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专兼职培训教师千余名。建立在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教师在内的各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、基于技能的培训（TBT）、辅助教学等多种教学手段的需要。华为员工的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用多媒体CD培训、视频培训、音频培训等教学手段，并逐步发展基于互联网和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可以得到华为系统化、个性化的培训。

4.行业优势，保护不是吃空饷，应届生上手快，并可迅速创造价值。

华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。（摘自百度）

随便搜了下华为校园招聘的岗位，专业大致包含通信类、计算机类、电子信息类、数学类等等。这些专业的培养方向通常是软件开发、系统集成、运维等等。很明显，这些专业对于IT行业来讲，直接输入了半成品人才，专业实用性很强。不得不说，目前高等教育培养模式虽然存在着诸多与社会脱轨的问题，但对IT行业来讲，这些专业却是与社会和企业需求完美对接。这些应届生本身就具备应用型专业基础，进入企业后只要稍加培训，就可以开始工作，产生价值了，存在的只是时间和熟练度的问题。

所以，应届生超长保护期，不是古代员外养门客，平时没用，白吃白喝，能不能用得上，不一定。华为的应届生，是自带光环和价值的个体，养着不亏。

5.不排除用心在广告效应。

华为拿什么来影响行业，每隔一段时间任老板都会出来说句话，让你高攀不起。比如“让听见炮火的人做决策”，华为的管理者来自基层，等等。就好像一个神秘的组织，偶尔透露一点内幕，告诉你我们有多高大上。我却想到的是，说的再多也是华为模式，引发思考是可以的，但未必就是适合你的。所以，我认为，超长保护期，任老板说的有底气，说得让你高攀不起，这是多么好的广告。

所以，任老板说我给应届生“两年超长保护期”，外行人看我是哗众取宠，其实我是有足够的底气的。华为只有一个，中小企业却有千千万，即使是大型企业，有几家敢说能够成为第二个华为的。华为敢说，敢做，你敢学吗？先问问自己有这些底气吗？高山仰止，回归理性，小马过河，松鼠说水太深，大象说不值得一提。答案是，谁都不能相信，找到自己能够趟过的深度，走起！

中小企业，没有任性的资本，找到最合适自己的方式。智慧在HR心中，答案在HR自己身上。

1.扎实的入职培训。

再小的公司也可以做新员工入职三级培训，即公司层面培训（人力资源部）、部门层面培训（部门分工和要求）和岗位层面培训（上岗前职责和要求）。分层级做入职培训，每个层面的侧重点不同，具有各自的针对性。公司层面的入职培训，在报到之后由人力资源部组织，内容包含企业概况、文化、组织结构和主要领导人、基本的人资、财务、行政和后勤管理规定、安全管理意识等。主要目的是介绍公司基本情况，让员工有一个感性的认识，同时介绍公司的基本管理制度，帮助员工适应公司管理要求和环境。部门层面培训则是突出部门定位和主要职能，部门期望和工作方向等。岗位层面培训是以岗位职责、基本技能和具体任务分工为内容的。实际操作中部门层面和岗位层面的培训可以合并实施。这样的话，新员工入职至少要进行企业和部门的二级入职培训。

2.引导期帮助过渡，关注成长。

在员工报到后，我们通过入职培训，让员工明确了公司基本情况，行为和管理基本要求。接下来就是入职引导的阶段了，可以明确一个入职引导人，引导期也可以根据企业情况约定，试用期内或者入职1年内甚至更长。这里介绍下导师制，针对应届生培训量身打造。导师制解决了员工适应和学习过渡的几个问题。一是工作方向的引导；二是日常答疑解惑的导师；三是工作技能的培养；四是职场成长修炼引导；五是生活关心和帮助。具体参照：围绕师徒一条主线，做好制度与平台配套建设 - https://www.hrloo.com/lrz/14213254.html。

3.试用期，给予空间，考核公平公正客观。

试用期，要有，而且要考核，这才符合自然规律。破茧重生化美蝶，美丽的生命都是经过考验，冲突困难挫折，才得以绽放。如果你心疼蝴蝶柔软的翅膀，无法突破坚硬的茧壳，外力帮助它打开外壳，反而是它的灾难，这是自然法则。

这个阶段，如何给予平台和空间，引导人、主管等需要有一定职责。这些职责是关注、引导、答疑解惑，给予空间和真正接触业务的机会，鼓励其独立担当，勇挑重担。

试用期，学习该学的，给予平台，让他施展和发挥，充分考验他，验证他的能力和潜力。建立客观公正的试用期考核体系，从多个角度实事求是的跟踪新员工的学习、工作、思想等情况。在做好引导的情况下，让他独立去面对工作和压力，呈现出真实的自己。这样选拔出来的人才经得起时间和困难的考验。

4.职业规划（IDP）给方向，给空间。

职业规划不讲虚的，最关键的是开放的发展通道和明确的任职条件。应届生从校园刚踏入社会，普遍胸怀抱负，志向远大，这与企业枯燥单调的工作模式对比鲜明。不久他们就会想：我什么时候才能升职加薪、迎娶白富美、走上人生巅峰呢？因此你需要告诉他岗位定位是什么，发展空间是什么（未来的职业高度），前途在哪里，并且这些都是我通过努力可以实现的，也就是通道是畅通的。明确的任职资格条件，就是我看到晋升的规律，也要知道自己努力的方向，达到什么条件才可以不断晋升加薪。所以做好应届生职业发展规划很重要，解决其发展需求问题，既是一种激励，也是一种培养模式。

职业生涯规划（IDP）如何做，简单介绍一下。先做应届生知识、能力和潜力现状分析，通过分析专业技能潜力、职业锚等来设计职业发展道路，确定职业发展总目标和阶段性目标。为了完成这些职业目标，现实与理想之间的差距是什么，必须要具体的找出，然后写入IDP,作为行动计划。具体的培养需求通常包括需要学会哪些知识，掌握哪些技能，思维上进行哪些提升，根据阶段发展要求进行具体设定。然后每年对IDP进行回顾总结，制定新的年度IDP，不断推进个人职业生涯的发展。

应届生两年超长保护期这件事上，不能说华为的做法偏激，也不能在中小企业推崇提倡。毕竟管理是理性的，是讲究实用性和符合企业实际的。喧嚣过后，一切回归平静，看着台上的戏，唱着自己的歌，小马过河，深浅自测。