推荐员工是种子需要阳光和水分

作者夏研的秋天SS 2017-10-30 09:09 2499

对员工设置一定时间段的保护期，我是很赞成的。但这是有前提的，如果再甄选的时候，能够有效测评，招聘的员工都是合格的，应该设置保护期。每个企业的保护期，要根据企业自身的实际情况来确定，不一定是两年，一般小企业应设置在1年以内，大企业也不宜超过两年。

我想华为作为全国标杆性企业，对新员工设置保护期，一定是有合理的理由的。据我的推断，其理由有以下几条：1、华为的人力资源体系健全，招聘甄选流程完善、测评工具应用到位，所招的新员工，都被认为是符合华为内部人才标准或具有这样潜质的，不能轻易否定；2、华为内部的管理体系复杂，熟悉华为的业务需要较长的一段时间，新员工可能会被安排到不同的部门去适应环境，了解业务，建立对公司较为深刻的的宏观理解，对将来工作相关的流程制度和专业进行细致的了解，需要较长的时间；3、华为内部对人才的要求很高，员工业绩要求很高，压力很大，特别是一些技术开发人才成熟较为缓慢，不能用公司成熟的机制去要求不成熟的新员工；4、根据统计数据的反馈，华为能够承担新员工缓冲2年的成本，给新员工2年缓冲期最终所培养人才创造的效益，远远超出了提供2年缓冲所付出的成本；5、曾经发生过对新员工要求太严，2年内淘汰后，被其他公司聘用后业绩突出的情况。基于以上这些理由，华为设置的2年缓冲期，不仅仅是对员工的保护，也是在方案公司应流失人才而造成严重损失。

所以在对新员工是否设置缓冲期方面，根据企业的实际情况而定。我所在国的很多企业都是给新员工设置有缓冲期的，其中一个企业的做法是将所有专业的新员工均下放到基层一线，直接参与班组和基层部门的专业管理，通过1年的锻炼以后，根据实际的工作表现，再来分配岗位，在这一年中，不对新员工进行绩效考核，只进行工作业绩的记录和工作能力的观察。其实这样做好处很多，让新人有一个宽松的工作环境，新人会用新思维给企业提出很多建设性的意见，或很有针对性的批评企业的一些做法，使企业有更多的机会发现问题；设置这样的缓冲期，还能较好的观察这些新员工，发现他们的真实特质，为他们寻找更加适合、更能发挥其特长的工作岗位，同时也鉴别出一些不合格的员工，为后期辅导培训提供指引；其次是可以给新员工提供改正错误和调整工作习惯的机会，也较容易取得新员工文化认同；最后新员工在刚入企业时，往往对很多制度和绩效考核要求是不认同的，提供时间给他们消化，能较好缓和这种理念冲突，从而防止新员工较早流失。当然，提供缓冲期的缺点也是显而易见的。首先是这样做的成本很高，很多小企业是负担不起的，其次这样做容易使新员工松懈，也不利于新老员工间的关系协调。

如果要设立缓冲期，那要慎重考虑周全。首先要考虑公司是不是一个发展稳定、业务成熟的企业，如果是创业型的企业，是不适合设置缓冲期的，因为创业型公司首要问题是生存，这样的公司必须人人充满激情，否则离死不远！成熟企业有财力提供缓冲，文化相对固化，也需要这样的缓冲，给予新员工和企业都有发现问题和改正的机会。其次是考虑公司需要的人才成长和成熟的周期，如果一个企业对人才要求很高，专业复杂需要大量的项目经验积累，这样的企业最好设置缓冲期，否则很容易造成人才的流失，白白给别的企业培养了人。如果一个企业招的新员工只需要操作类的简单技能，这样设置缓冲期就是画蛇添足。最后要考虑企业是否负担得起，这样做的收益是否大于成本。

新员工的成长，受很多因素的影响。新员工从学校到企业，从学生到职员，环境和身份都发生很大的转变，从人际角度降，人际关系和沟通要求变得复杂，从新员工自身角度，从接受教育和专门学习的单一角色，变为承担任务和对绩效负责的多重角色。新员工要处理角色转变的问题，心态的转变需要一些时间，要处理和同级、上级间的关系需要磨练，从理论知识到时间的转化，需要付出额外的努力。这些都是和新员工成长、和新员工融入企业密切相关的问题。一个企业如果塑造一种包容的文化，企业从员工因良好氛围愿意付出努力中取得的显性效益远高于付出的成本，企业还因与员工、公司的感情不愿随意离职导致的低员工流失率而节约了成本，

企业给予了新员工保护期，不等于新员工可以为所欲为，企业可以放任不管。企业要给予新员工更多的关注，新员工就像一粒饱满的种子，已经储藏了很多能量，企业再为新员工提供适合其发展的土壤，让其稳固有定见；给新员工提供阳光和水分，让他迅速提高技能；给予员工发展机遇，让他们有发展的机会，只有这样，新员工才能茁壮成长，企业才能建立员工忠诚度，加速人才培养，减少人才流失。企业要避免给员工施加太大的压力，在人才培养方面，任何急功近利的行为都是不可取的。

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