前几日，看到关于“华为如何看待华为给予毕业生超长保护期的做法”这一话题。起初，因工作原因并未打算着笔。但看完题目后，竟然心中升起一丝感触，还是想提起笔和大家聊聊。 今天，Summer不从华为角度看问题，也不从人力资源的角度看问题。我们从211/985毕业生这一小小的视角中，看华为用超长保护期进行人才培养的缘由。 211/985院校的学生，貌似从入学之日起就带有无数的光环： 他们是家人眼中值得骄傲的名牌学校学生； 他们是国内外知名企业争先抢占的资源； 他们手中的offer不胜其数； 他们一毕业就至少年薪10万以上； ......... 华为是典型的只从211/985院校招收研究生的企业，针对华为保护这些毕业生的超长保护期法，网上评论褒贬不一，还参杂着羡慕嫉妒恨。 Summer自身是赞同华为这种做法的。 曾经，Summer也是顶着这些光环一路走来，只是少了些大家眼中看到的优越，多了不少困难和挑战。 毕业时，身边无数的伙伴带着耀眼的光环进入到国内外知名的企业。工作前3年，也看到无数的伙伴跌跌撞撞的在职场中摸爬滚打。 其实，在211/985毕业生的职涯里，天空并没有外界想象中的那么蓝，成长与被弃同时存在。 而华为的超长保护期，多给了这些刚毕业的幼苗一些成长的时间，用2年的让企业更能分辨哪些可以成长为企业的中流砥柱。 至今，Summer仍清晰地记得发生在身边的三故事。三个不同的人，三种不同的特性，三种不同的未来。超长保护期存在与否，也许会导致不同的结果。 他不是不努力，只是需要多一点点时间而已！ 中国著名的民企，大多奉行着一条管理原则：半年/一年5%的淘汰率，在输入新鲜血液的同时，不忘促进大家奋斗前进。 同时，中国的民企，也逃离不开中国五千年传统的儒家思想，尊老敬老。当年资越高，5%的淘汰率将渐行渐远。而入职前3年的新工，正是最危险的时期。 在这段时间里，需要做到谨小慎微，不要出现大的过失或问题，否则将极有可能被列入5%的名单中。 我曾经的一位同校同学，男生，各方面均很优异。不巧的是，入职没多久，家人生重病住院，因请事假较多导致业绩相对较弱。自然，他也就顺理成章地被列入5%的名单中。 其实，在沟通中，他并非混日子，只是想先陪家人度过关键时期，后续会努力工作。谁愿意顶着一年不到的工作经验，拿着标注着被辞退的离职单去找下家？ 如果换成一名老员工，事出突然可以谅解。但对于新员工，考察期如此之短，即使部门经理再无奈，也必须遵守公司的绩效规定。 假如有超长保护期：对那些特殊原因的员工，至少还有大把的时间向公司去证明自己。也许，在未来的不久，他会为公司创造无可比拟的价值。 最害怕的，是我还没有放弃自己，你就已经放弃了我！ 211/985的学生，不一定有极其聪慧的大脑，但大多有着极强的自律性和不服输的性格。 Summer学生时代的偶像Lucy，研究生保送，校长跑女子前5，省级优秀毕业生.......毕业后，Lucy顺理成章地进入到了世界顶级的外企，做供应链管理。 刚入职时，Lucy因没有出众的外形、较强的演讲能力和流利的英文口语，而屡屡受挫，但丝毫没有打消她对这份工作的热爱和坚持。 直到1年后，Lucy被公司调去负责印度建厂项目，改变了她的职业化道路。印度建厂是一个遗留项目，并不是一个容易的差事。当她过去的时候，也面临巨大的挑战。但是她身上这种不服输的性格最终让项目有效落地。 8个月后，Lucy讲着流利的英文，带着丰富的实践经验，职业化地再次回到中国，开启了她高速发展的职场之路。 也许这也算一种保护期：每个员工都有自己的弱项和闪光点，在某个岗位的不突出，不代表她不会在其他岗位大展宏图。多给企业一点时间观察他们，也多给他们一点时间展现自己。他们最怕的，不是困难和挑战，而是自己还没有放弃的时候，公司已经放弃了他们。 到底是自大？还是有想法？ 网上有种说法，对于那些毕业于211/985就不切实际瞎想的学生，需要趁早甚至立即辞退，Summer总有一些疑惑，貌似需要区分对待...... 马云在中国还没有互联网时，见人就说互联网神奇，大谈未来的辉煌。现在他成功了，人们说，他有超强的预见性。 董明珠曾说过：“我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的。”现在她也成功了。人们说，她有与生俱来的霸气和魄力。 一位毕业生说：“我智商高，能力强，我要求做更重要的工作，我有更好的方法改善现有的管理。”大家还不知道他的未来。所以有人说，这是自大和低情商。 我们不排除初出茅庐的毕业生有着自我盲目崇拜和低情商。但是，能在常规运作中，提出自己的见解并肯定自己，可能是经常思考的人。只是管理知识的欠缺，和对公司行业的不了解，导致他对事物的认识有一定偏见。 公司要放弃辞退他？还是引导培养他？ Summer之前的一位同事也曾是有些小小的自大和低情商，看不起入职时繁琐的事务性工作，总有些特殊且古怪的想法。但他现在的职业发展却无比的迅速。起因，源于他Boss的引导。 在一次他与Boss的博弈中，Boss反问他：“同一种产品同一个价钱，一个是知名品牌，一个是从未见过的品牌，你买哪个?如果是我，我选知名品牌。做人和买东西是同一道理。你要现在自己的本职工作中打造自己的品牌，才能吸引别人来投资，让你做更高端的工作，谁会去用一个连品牌都没有的人呢？当然，个人品牌是做出来的，而不是说出来的！” 一次次的引导，使他摆正心态，用于承担和落地，再加上他与身俱来的独特想法，自然发展是顺风顺水。 在超长保护期里，公司才有时间去引导毕业生朝着正确方向思考问题。如果确实是庸才，不必挽留；如果真的遇到位人才，而又早早放弃，难免会成为未来的竞争对手。 也许，华为也曾为因“强制考核而迫使新工离职”而苦恼； 也许，华为也曾因“放弃那些才华一般但厚积薄发的人才”而后悔； 也许，华为也曾因“是否辞去那些看似自大但极具想法的人”而思考； 但迫于现阶段人才的争夺战， 企业不得不再次审视选人用人的方法：是不是要再多给这些毕业生一些时间，让他们展现一个完完整整的自己，别为他人做嫁衣。 因为，211/885的学生也是普通人。他们的世界里，不是与生俱来就有湛蓝湛蓝的天。他们身上，多多少少存在着适应性、工作方法、沟通模式等不同问题。2年的时间，才能让他们真正成熟长大，用更理性的眼光对待工作中的每一件事、每一个人。也才能让企业看清这个员工是否适合自己。 华为给予毕业生超长保护期，是一个极具挑战中国民企管理理念的做法，但也是中国对人才管理与培养的一次新的认知。 我相信，毕业生超长保护期始于华为，但未必止于华为，这是中国人才管理的发展开端。 毕竟，毕业生还是未开发的顽石。未被其他企业打磨从而更易雕琢，是备受企业关注的原因。但请不要因初次不喜欢便顺手扔掉。谁知道里面藏着究竟是沙子，还是钻石。因为： 璞玉需精琢 方能见本心
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