推荐 史为建咨询笔记：到底如何做绩效管理？

     客户是一位年轻人，毕业于国内某名牌大学，早已坐在星巴克了，我到达时，两杯咖啡已静静地呆在桌面上，吸管也是整齐地与两个咖啡杯映衬在一起，有一种美感。

     客户提前已发给我公司的资料以及需要咨询的问题，客户是一家互联网公司，90后作为团队的主要成员，分为营运、市场等职能部门，公司处于创业阶段。

     部门经理、主管等职位均是由90后担任，CEO也是一名90后，客户担任高级副总裁，分管人力资源、财务、运营等，但面临90后群体如何进行管理？90后管理人员的管理经验薄弱，如何进行激励？自己也是90后，感到有点无所适从，希望建立管理机制，公司能有序进行，公司现在的服务项目比较多，每个部门协作较多，如何定义主要目标，运行OKR，如何衡量评价公司的人力资源、如何优化等。

     客户暂称作李总吧，一位有理想的年轻人。

     望着客户对知识迫切的神情，我禁不住为之点赞，而且点出64个赞，因为我深知：学习，才是有质量进步的唯一途径，科学学习是快速提升的阶梯。

为了帮助客户能对OKR有一个正确理解，就需要谈一下BSC、KPI、MBO的产生背景及历史根源作一交待，对我来说确实是一个CHALLENGE，因为要在一小时内讲清楚以及下几件事：

      1、什么是BSC？2、什么是KPI？3、什么是MBO 4、什么是OKR？5、如何在公司推行OKR等。

      李总是工科出身，对于管理学相关知识没有系统接触，我需要用通俗的语言来诠释这一切，首先我必须能正确理解“原作者”提出的原汗原味的概念及应用，若说有打折的话，那也是因为我个人的理解，呵呵。

      首先是关于BSC，BSC意为平衡计分卡，是由美国管理学家卡普兰和诺顿提出来的，自1990-1993年写出了三篇重量级的有关BSC的管理文章，相继在美国哈佛商业评论上发表，在1996年出版了第一本著作“平衡计分卡”，引起美国企业CEO的共鸣，争相聘请卡普兰和诺顿成为他们的私人或公司顾问，经过近五年的实践，在2001年出版了第二本著作，即《战略聚集组织》，在此书中，作者提出公司应以战略为中心的核心观点，之后，分别在2004、2006、2008年出了三本书，分别涉及战略地图、组织协同、执行收益三个主题，同时，我们在知道，BSC不是孤立的，它的思想是来源于哪里？通过研究，发现：BSC的四个维度与日本质量方针提出的四个角度是一致，只不过随着时间的推移，企业的环境在发生着变化，管理的思想也在演变。起初，当然是在上世经八十年代，ART（阿特）先生，我们一定要记住：他是SC（计分卡）的提出者，是在ADM公司当PROCESS OWNER时提出的，他在美国贝恩咨询担任过8年的管理咨询顾问，主要是在日本本土从事质量管理和过程管理咨询，随后被ADM CEO邀请进入ADM，他创造性地发明了计分卡，将战略进行了分解，他强调“过程”，从其个人网站上，是可以找到大量佐证观点的，有兴趣的读者可以去看看，不过是英文网站，如果要为客户或任职公司设计BSC系统，若不能真正了解且实践BSC的前因后果，对企业或客户将一定是不公平的。

     李总好像听懂了些，他也时而参与讨论，我很高兴，学习嘛，就应互动。他也不由问：“史老师，什么是KPI？”

     这可是困扰了我十多年的问题，我在以前（已经是十五年前了），也是常常认为自己知道了KPI，而且知道KPI的英文单词，于是经常唯恐大家不知，总是将KPI挂在嘴边，然而却不知道KPI的定义以及KPI的前生今世，通过学习，查阅大量资料，这里不得不表扬一下深圳图书馆，尤其是位于福田的总馆，在四楼有200个平方的英文原著专架，管理类的英文书籍仅有2架，约300本左右，当我发现她们时，她们“服装”还是很新的，见我到来，她们总是欢迎我的，从她们给予我的能量，我有着深深的体会。

     关于KPI的英文原著不多，我看了仅有7本，而且多数是从实践的角度来写的，我在此篇文章中也就“卖弄”一下吧，如果有确实不恰当之处，还希望有心的读者进行斧正，谢谢，若您能给予足够的包容，将不胜感激，这里，我是不能用“宽容”的，因为，在知识面前，人人平等，谁也不需要谁的爱怜，对于知识，我们都可保持着高度尊重和无尽的贪欲，唯有对知识的贪欲，可能才不会招人妒忌吧。

     KPI是KeyPerformance Indicator的缩写，Key：真得很重要，Performance是指一种行为、活动、事情，Indicator是指一个事情的状况或层次，建立KPI要经过高层研讨、KPI树等七步，关键是对于KPI概念如何在公司内部达成理解一致，关于KPI方面的专业培训就显得十分重要了。

     关于KPI有一个原则，也就是设定目标的SMART原则，这一原则是G.T. Doran在1981年发明的，虽然这一模型是有效的，但随着时间的推移和社会的进步，这一模型不是一个总十分有效的方法，我发现很多公司已采用了与之相对立的目标设定SMARTER原则，这一点，在我咨询的客户里面也已得到证实，我们知道目标设定后最关键的是反馈，因此，EVALUATED、REVIEWED（或者REWARDED）就显得很重要了，这一点我就不延伸了，在我课程里会通过大量案例来说明的，我相信学员的收益远远会超过读文章的，我在课堂上，也会介绍一种叫“OMOSP”的目标设置法，一分钟就能学会，你可能会问，这是真得吗？WORD天！答案是肯定的。

     我写这些文字是要负责任的，不能杜撰，或信口开河，若如此，长此以往，谁还会相信呢？因此，不管是在课堂上还是在其它场所，都必须对资料来源负责任，这就是做学问，我一直也鼓励自己：先为自己做学问。

     说到KPI，不能不提澳大利亚工业局，他们在1996年出版了KPI参考手册，其目的在于指导企业实现最佳的国际商业活动，现在出版的正规的（指很严谨的出版社）KPI书籍是为了在BSC理论与企业实践管理工具间搭起一座桥梁，而不是将BSC与KPI分割开来，这一点，各位读者应当明白，真正的KPI是向一线员工授权，比超预算制前进了一大步。

     因此，KPI与BSC是相联系的，BERNARD MARR在其著作“KPI”中再三强调：一个平衡计分卡要包括三部分，即战略地图、有目标（TARGET）的战略KPI、以活动计划形式的战略行动（INITIATIVES）。

     在20多年的工作实践中，我发现：管理本质就是要简单。但如果简单，是必须先有复杂的、严谨逻辑，对每一个活动进行分析、提炼形成PRINCIPLE，这一点，是不能忽视的，为客户咨询时，我通常客户解释易得咨询的优势：易得咨询设计并提交的方案有着科学的理论基础和内在逻辑，呈现在客户面前的方案大于80%有部分是反映客户的思想，只有少于20%的部分是易得咨询的智慧部分（严谨逻辑和专业），这从客户对我们提交的方案验收可对此观点进行了有力验证。

     李总听得有些茫然，他自言自语：“这知识点和信息点太庞大了，我都记了七八页了，呵呵”，他不由问到：“史老师，MBO是不是与OKR一样的？”

     李总的问题，让我清醒了好多，在管理过程中，管理人员犯的最大错误不是得到了一个错误的结果，而是正在问一个错误的问题，李总刚才的问题，无疑是正确的。

     李总说，自己看了一本关于MBO的翻译书籍，就知道目标管理，到于什么是目标管理就解释不出来了。

     在向李总进行讲解MBO和OKR时，我觉得还是要说一说“目标”，翻译成中文“目标”的英文单词有“GOAL、OBJECTIVE、TARTET”，因此，当你在读中文翻译本时，对于满书的“目标”要有正确理解，因为会让你感到头晕的，这一点，我也是有深深感悟的，特此提醒。

    什么是MBO呢？不管是哪一本书，都应尊重德鲁克先生。MBO是德鲁克先生1954年，在其著作《管理实践》一书中提出的，MBO的原汁原味的定义在P126，有兴趣的读者，可去查查，当然也可能过我以往写的文章中查阅：MBO，每一个管理者，都应清晰地表达公司希望他做什么，自己的目标完成需要其他人做什么，自己的工作对其他人的目标完成要帮助什么。

     与MBO相对应的是传统管理，传统管理强调利润等财务指标，传统管理的代表就是美国福特公司，目标管理强调一年的目标实现，注重过程，认为利润等财务目标的实现是目标管理的间接结果，目标管理需要一个开明、民主的工作氛围。德鲁克先生对于实施目标管理失败的原因进行了总结，他告诫：目标管理就是管理目标，不能简单地将MBO作为一个统计工具等。

     在美国众多企业中，有实施MBO成功的企业如英特尔公司。这主要归因为于英特尔有一个好的CEO，也是1997年被美国时代刊评为最伟大的人，即格鲁夫。他在1987年-1998年在英特尔担任CEO，带领英特尔成功转型，是什么支撑了英特尔的业绩呢？是格鲁夫思想，其最为核心思想是OKRs，是延续了MBO的理念，他认为MBO的精髓在于两点：一是我要去哪里？二是我如何证明我正在向那里前进？这就是OKR的来源，在其著作《HIGH MANAGEMENT OUTPUT》一书中有明确解释，这本书出版时间为1983年，因此，可以推论，OKR思想应产生于上世纪70年代，他认为，过程规划应用到每天的工作中去，他也提到，绩效评估是一件很难的事，是管理者们做不好的事情。

     在英特尔，受格鲁夫的影响，领悟OKR精髓的经理人不在少数，约翰.杜尔是杰出代表，他后来作为美国红杉资本合伙人于1999年上半年投资了谷歌公司，同时，他也向拉里和萨奇介绍了OKR，并得以在谷歌进行实施，这里我就不作过多介绍。

     从谷歌、领英等公司的实施OKR历史及现状来看，OKR的实施不受企业规模影响，该系统主要特点是AGILITY（敏捷）和TRANSPARENCY（透明）。易得咨询已为跨境电商、游戏、制造业、文化产业、金融、芒果TV等成功提供了《通过OKRs实现公司战略》课程及部门客户的OKRs成功导入，在易得咨询集团的下属企业也在应用OKRs系统进行管理企业，成功实施，公司业绩得到增长。

     当向李总介绍到这里，李总清楚了如何向公司管理层进行介绍OKR或其它业绩管理系统，也提出了希望与易得咨询进行深度合作。

     写文章，总要有个结尾，无疑，这一话题，不会结束，后续将会陆续推出易得咨询的研究成果。

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