一、问题梳理
1、成立5年左右的公司，现有一名老员工离职。
2、已按规定提前一个月告知，但交接三周后多项工作未能交接完毕。
3、老员工涉及到岗位核心技术的工作，都比较模糊，导致新人不能尽快熟悉岗位工作。
二、分析&建议
1、工作在平时
（1）关键工作内容管控
我们观察一些大公司的管控流程，我们不难发现个人英雄主义是很难体现的。为什么？因为他们通过系统、流程记录及分割等方式，把关键的工作内容和信息留下来，不会被你带走，或者说即便是给你带走也不会对单位造成太大的影响。在项目管理上，公司不应该只关注结果，而是尽量严格把控员工的项目计划、项目实施进度、项目总结，以及最终的项目核心内容。
如果谁接触过ISO体系的，应该对这个就不陌生。
按照ISO体系管理要求，所有的工作内容应当有工作规程，什么时间做什么，具体怎么做，做完了应当有对应的证明记录可查。
举个开发的例子：对于核心代码的开发，我们应当要求开发人员把开发需求说明写清楚，开发的源代码全部公司留底备案，最好的话从开发过程开始就要求程序员写说明。这样，即便是人走了，后面的人有一些基础的话，认真啃代码及其说明，也能学到不少东西。
当然，现在来说这个，就有点像马后炮的味道。而且，平时没啥要求，突然由人事提出管这管那的，老员工肯定也会有疑惑甚至会抵抗的。我们只能把这个作为后期亡羊补牢的思路，提给老板，看老板需不需要改进这个问题。如果老板没有这个意识，那么HR再有想法也最好不要轻举妄动。
记住，除非公司一开始就有这种管理思路，否则，你想动这块内容，要么老板强推，要么你温水煮青蛙。
同时，动作的标准化和程序化，也不是说只有0和1，有些工作的确无法全部标准化的，那么我们也可以局部推行。你在这个方面推进多少，未来离职交接的风险和麻烦就减少多少。
（2）建立信任很重要
信任这个词略微有些宽泛，但是很多问题的出现，表面上看是流程不规范，但更多的还是由于信任危机引爆。
这种问题我相信很多人应该都有感触吧。员工跟公司关系好的时候，啥都不是事儿；一旦员工跟公司撕破脸了，公司就会觉得这个人怎么那么搞。那是因为之前大家是有信任的，你说什么他都信，事情发生后没有信任，即便是你真为对方着想，人家也觉得你是有企图的。
拿最近遇到的一起纠纷来说明：公司因业绩急剧下滑，停滞招聘，这时负责招聘的团队就面临没有工作，老板要求他们全部转为销售。但是，在操作过程中，高层领导没有关心过他们的感受，而是以直接通知的形式。员工不想转岗，打算辞职走人，但心里觉得不舒服，念及这么多年工作经历，想看看公司能不能补偿一点。把这个想法跟高层领导反馈，不仅领导考虑都没考虑，反过来还说员工没格局没高度，于是，员工就真“不顾”格局高度，抓住以前在人事管理上的漏洞打算举报公司不规范操作甚至仲裁。最后政府部门打电话给单位要求赶紧协调处理，公司还是支付了一定补偿。虽然最后补偿金额没有达到规定应有，但员工也选择不再跟公司继续搞了，因为员工并非蛮不讲理的，最后其实争的是那口气，只要结果上赢了，大家还是知道见好就收的。
我想，如果公司一开始能够对员工有足够的信任，与员工开诚布公，把公司的意图跟员工沟通，倾听员工的想法，并且尊重员工的决定，那么相信中间就可以省去很多不必要的麻烦。
再回到本次的案例，如果公司在最后关头与这位老员工都保持较好的信任关系，而且这位员工又具备应该的职业素养，那么我相信都不用HR来盯，他一定会把交接工作做到位的。
所以，从案例的结果我来推断，这位员工的离职的原因，可能不只是外头有更好的机会那么简单，多半是对公司有意见；或者是提出离职后公司没给好脸色，无论是挽留还是离职面谈，都没取得好结果。也就是说，最后关头，这位老员工对公司应该是没有信任基础了，用现在比较流行的一句话来说，那就是“人设崩塌”了。
（3）岗位设置与未雨绸缪
其实这个就要结合员工的职业发展来了。
老员工很多离职，都是因为职业发展的问题导致。时间久了，员工既要当主管、又要当员工，忙得跟啥似的，再看看外面机会又很春光明媚，提出离职也很正常。
所以，如果公司能够关心到员工发展需要的，那么可以在老员工不断担起更多任务的时候，适当的在其下面增加一些基础人员，美其名曰帮其分担事务性工作。这样做的好处有2个：一是让重要的人有更多时间去思考重要但不紧急的事情，基础性工作由下属分担，同时也是对他的一种认可（当领导了么，带徒弟）；第二是变相地培养继任人，因为他在分摊工作的时候，总归会适当地将手头一些工作内容讲解给这位下属。当然，这个只是理想状态，事实未必容易，一些比较聪明的老员工还是会在手上攒一部分核心内容，另一方面下属能不能好好学习，也是很多变数。但是，做总比不做好，找机会见缝插针吧。市面上那些大张旗鼓的继任者计划，我们要客观对待，要操作一定是悄悄滴。
也许有些人说，一些小公司的话，一个萝卜一个坑，不太可能给你多配一个人手的。但是你要知道，这种公司一般有个特点，很多核心老板都是比员工都清楚的。如果真的老板比员工还不清楚，那么这名员工也不是你HR能搞定的，实在不行请老板出面去谈吧。
其实，对于一家企业来说，建立培养员工的本事才是真正的头等大事。作为HR，要清楚员工胜任某个岗位的核心能力和经验技能，特别是在遇到某些业务被一把抓在一名老员工手里时，其实老板和HR应当有所警觉（但不要弄得像宫斗戏那样）。这种时候，我们一定要不时地假设如果这名员工撂挑子不干了，我们要怎么办？如果不能增加编制的情况下，我们能否在市场上快速找到合适的候选人？如果单位偏向于自己培养的，那么培养这样一名胜任者需要多长时间？需要哪些技术提升？需要多少项目实战经验？
将这些问题想明白了，那么，HR才算是真正做到位了。有时候，我们怕的不是没办法（办法总比困难多），而是怕没想到，等事情来了不知所措。
2、交接过程严格把控
员工提出离职，作为这名员工的上级要清楚交接哪些内容，交接要做到什么程度。如果有条件的话，我们可以把这些要求写进公司规章制度：交接要求是什么？要求留下什么样的交接记录？如何判定交接合格/不合格？交接过程中公司员工双方的全力已无法分别是如何的？未按要求交接所需承担的责任等等。
可以采取的一些措施有：将离职前最后一个绩效中加入离职交接考核指标，明确考核要求；在制度中明确未按规定完成交接或者交接考核不合格的，公司有权暂缓发放其对应的绩效工资；如因交接不完整导致公司损失，可以通过诉讼的方式追究赔偿等。在员工离职交接期间，HR协同其上级主管应严格跟进工作进度，确保关键节点按时完成。如遇员工拖延，应当发出口头及书面通知，重申其不利后果。
但是，还是那句话，如果前面的信任等工作没做好，到这一步其实是很费劲的，而且俗话说得好，上有政策下有对策，员工总有办法让你不舒服的。如果你因此做了一些不恰当的决定，就很容易引起纠纷，对单位不利。
3、其他可以优化的地方
其他一些锦上添花的动作包括：我们可以在招聘时对员工的职业素养进行把关，一般而言，职业素养高的员工，大多离职时好聚好散不闹僵；而即便是有点不愉快，相信也不会在离职交接上采取恶意动作。等等。
三、总结
1、俗话说，好聚好散。一般员工要离职，各自有需求，没必要闹僵。在和谐的前提下，交接工作一般不会出现问题。
2、要确保好聚好散，很多工作都要做在平时。哪怕到了最后关头，也不要松懈，有问题可以坐下来好好谈。不要觉得员工背叛了，单位好的话，没有人愿意一直漂泊的。
3、公司关键核心被少数员工掌握，本身是一种危机。无论是HR还是老板，都要对这个问题引起重视，因为一旦员工提出离职了，要挽留可不是件容易的事情。我们要通过工作流程化、工作分解分配、职业生涯发展与培养路径设置等方法，未雨绸缪。
4、工作交接可以制定流程，但这个动作一般都是为了在最坏的情况下追责用，不要指望用这个来让员工形成内动力。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
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