除了给目标，也请给方法

作者曹晶 2017-11-02 09:12 59342

内容来自 2017-11-06 打卡话题

　　我们是一家销售为主的公司，前段时间公司刚刚新建一个销售团队，每个月的业绩都能增长10万元左右，10月份也完成了100万的业绩。然而公司领导不是很满意，认为应该可以做到更多，于是在月底总结会上直接定下了最后两个月的业绩指标合计300万。会后所有部门员工认为涨幅50%的任务目标无法接受，指标压力太大，所以整个部门士气低迷。
　　请问各位牛人，对于公司领导的高要求，如何提升员工士气、冲刺年度任务呢？

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请问各位牛人，对于公司领导的高要求，如何提升员工士气、冲刺年度任务呢？

看到题目，马上觉得这和我的实际工作是多么的类似。年初，我也刚刚接手了公司新成立的一个大客户销售部门，业绩从刚开始的1万每月，到了现在的100万每月。当然我们有点好，就是老板没有什么不满意，给的鼓励还是比较多，大家士气也不错。

我把两个公司的类似和不同的地方做了一些对比，有这个几个经验分享：

部门的负责人在这个案例里面没有看到作用啊！

销售是钢，钢举木张。每个公司，销售都是排头兵，应该是非常受到重视的部门，当然也是压力最大的部门。老板会不断的提出更高的要求，这个是很普遍很正常的事情，在这个过程中，部门负责人应该压力比员工大得多，同时，这个负责人也是老板和员工的纽带。但是在这个案例里，我没有看到部门负责人的出现，他在这里缺位了。我想，在这个时候，部门负责人有几个事情可以做：

1、拿出成立至今的销售数据做分析，与老板沟通部门的增长量和增长点，在老板那里得到认可，把这个认可放大的告诉部门成员。例如我每次把销售同比分析拿出去与老板做了月度汇报以后，老板看到增长都会很高兴，他不用特意说什么，我从他的态度和语气就能感知，这个时候他只会说，还可以更好一些，下个月要比这个月做得更漂亮。如果你不加以加工就把老板表面的语句拿回来传达，部门员工自然士气低迷，他们会认为，我们这么拼命，为什么老板只会要求更高，为什么一点认可也没有。所以我通常的做法是，与老板开完会我会回来组织大家开会，期中一个重要的项目就是我会在开会前把调子定好，一开始我就会把大数据拿出来，首先认可大家的表现，同时转告伙伴们，我们这个月的增长，表现非常优秀，老板看到很高兴，委托我转告大家，大家辛苦了！其实员工很简单，只要这一句简单的“大家辛苦了”，每个人心里都是暖暖的，当一个在员工眼里高高在上的老板，给到那么温情的问候，不必你老板多说什么，他们会心甘情愿的奉献更多。

2、如果说之前的缺位已经无可挽回了，前面那些工作确实没有做了，目前状况就是已经下达了300万的销售任务，而部门内士气低迷，那这个部门负责人可以的做的事情就是赶快补救了。

首先把每个月每个人的业务数据拉出来，把300万销售任务自己先分解好，看看每个人要抗多少。

用引导技术做一次会议。（话说我是WFA的高级，这个方面还是用得比较好）引导技术和传统的开会传达任务不同，它更倡导营造一个大家平等对话的环境，让每个人都可以说。我看这个案例我们可以用《群策群力》这一项技术，定位的主题就是让大家主动参与到期中，分析我们这300万的任务怎么完成。当大家都出力来想办法以后，这个任务就不再是公司压给他们的任务了，变成了他们主动想办法要去达成的目标。所以了，部门主官们还得学学引导技术。

3、找老板谈判，把规则定好。通过分析告诉他，完成30.万任务不是说说就能完成的，是有挺大难度的，现在大家正在全力以赴想办法完成，那完成以后，部门伙伴应该得到什么样的奖励。这是全靠部门负责人去争取的。你争取好了，大家知道我做成这个事情，或者说我这个事情做到什么程度，有什么相应的奖励和处罚，规则明确放在那里，那么我们的努力是看得到希望的，士气不会太低迷。

4、销售人员都是比较能打能冲相对血性的，那么，带这样的团队，负责人自己掏腰包请吃饭是必须的。如果简单的聚餐已经难以彻底扭转局面，那就去做一次会外拓展，培训完，再请大家去吃个饭喝点小酒，部门的团结度，战斗力都是直线上升的。这是我一个实操者的经验。我经常自掏腰包请大家聚餐，每半年会邀请教练组织大家户外拓展。我的小团队基本指哪儿打哪儿~

希望一点小小的经验，对你有帮助~

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