解构企业目标定义组织架构

作者 Miss一点儿李... 更新于：2017-11-11 17:47 78870

内容来自 2017-11-13 打卡话题

　　最近我刚入职了一个规模不到百人的互联网公司，该公司一直没有建立专门的人力资源部，招聘也是由各部门独立完成。最近公司刚刚经过一次股权变更，新任的总经理迫切希望改变公司人力资源管理现状，于是希望我来建立起公司的人事管理。按照总经理的思路，需要先梳理各部门职责，确定公司的组织架构框架。
　　请问各位大咖，如何快速有效的建立企业的组织架构呢？

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解构企业目标定义组织架构

---------------------------回归正题------------------------

从企业定位与发展角度考量，组织架构是企业实现目标不可或缺的环节，而组织架构的建立又可分为自上而下与自下而上两类不同的设计思路。依据案例的情形，题主进入“新”公司（因为刚进行股权变更），新任总经理对人力资源现状存在着极大的不满（虽说是我的自我臆断，但看这要求应该很直接），要求强化人力资源管理，除建立人事管理还需要确定组织架构。那么，很显然这是一种自上而下的设计要求，不得不讲只要题主一旦开展工作，便马上与总经理绑到了一根绳上，或多或少会有一定的风险。

但毕竟工作还是要开展的，对于梳理组织架构，需要从企业发展的高度进行思考，进而进行以下方面的工作：

第一，企业目标与盈利方式

因为进行股权变更，有了新的总经理，而这一个提法背后会有几类不同的情况，在这里仅作为题主工作的参考，1）新任大股东任命新管理者，可从内部提升也可从外部招聘；2）股东通过决议任（假如两个股东出资）一方出任总经理分管业务，一方出任副总经理分管财务和人力；3）新任大股东直接指派原业务亲信担任总经理等，各类情况处理的方式各不相同，但对于人力资源第一负责人的情商要求都极高，所以提到这个问题，希望题主可以在工作中注意观察。

回到正题，如果进行组织结构调整，首先进行内外部环境分析，内部环境分析如：

1、需要了解到企业未来3-5年的战略目标；

2、市场的定位；

3、历史营收及利润情况；

4、企业产品周期；

5、市场中客户对于产品的反应等。

而对于外部环境分析，除了常用的波特五力模型、SWOT分析外，还要考虑企业所处的市场环境中的位置，处于领先、跟随还是紧缩，这样对于企业目标、方向、利润增长、量本利都会有比较清晰的判断。

另外，对于企业的盈利方式也要特别关注，比如题主进入的互联网公司，是依靠单纯技术开发进行的技术推广服务类实现盈利、还是依靠创新型网络产品通过大量引流转化实现盈利、再或者是依靠线上展示线下交易方式实现盈利，每一个盈利方式对于部门价值及利润创造都会产生直接的影响。

第二，部门价值与利润创造

接着上面的分析进行，部门价值听起来很难直接衡量，但通过公司目标及盈利的定位便相对容易理解，通俗地讲，比如：通过技术推广服务盈利，那技术部门便是公司利润创造的最大的支撑部门，那么在组织架构时技术部门就相当于企业“产品的制造者”亦或是企业生存的基础，那么技术部门就必须加大投入；而如果公司通过线上产品引流，那么产品创新、产品操作结构等便会成为引流的最大需求，那么产品部门的角色就会变得更加重要；而对于线下线下相结合的盈利模式，线上产品操作便捷、线下有足够的量级支持又成为企业的关键。所以不同的模式决定了企业关键部门的定位。

那关键部门确定了，没有其他部门可以吗？很显然，不行！那么还依据以上三类情形，

1）技术推广服务类，产品需要推向市场，便离不开市场部门，而产品在操作或使用过程中，客户遇到问题可以第一时间得到解决是最佳的客户体验，那么售后技术支持部门也相应产生。

2）互联网类线上交易的方式，最直接的便是运营部门，如何推广、引流，同时用户遇到操作难题，或支付、或退款、或页面问题，第一时间便需要线上客服或电话客服的支持，这样才能产生完整的市场行为。

3）线上线下结合，何来的量级支持，必须有庞大的地推团队，同时操作难题依旧需要技术支持。

所以，根据业务的情况来判断究竟需要有哪些部门产生，而相对理想的状态是给与整个市场链条各环节不同权重的价值预估，比如技术关键、市场推广、售后支持，则要按421的方式，将企业目标分解至各部门，其他两类参考执行。

至于企业管理内部设置的部门，如人力资源部、财务预算部、行政后勤部可根据企业情况，或三等分企业目标或对进行新的权重分配。

第三，岗位价值与人岗匹配

岗位价值与部门价值相似，当企业目标分解到部门目标后，作为部门管理者需要参考部门的成本、收入、利润、人均贡献来进行人员架构，大家一定会有疑问，企业内只有市场部门才能产生收入、利润，像技术部门如何来衡量呢？答案就在我们刚才的分析中，既然已经将企业目标分解，那自然会将成本列入其中，假如企业人均利润贡献是10W元，那么目标调整比率低于人员增长比率时，目标实现就会有一定的难度（具体解释请参考《以公司目标定岗位编制》https://www.hrloo.com/lrz/14251412.html），那么，岗位设计与人员数量要求问题可确定。

接下来便是人岗匹配，参考依据便是企业内部岗位胜任模型与外部同行人员的用人情况，如果没有胜任模型，则开展调研与访谈，由部门领导提供优秀员工的名单，HR与其进行一对一访谈，访谈要求参考STAR法则，并与部门内其他进行调研，将部门领导、员工本人及其他员工的信息充分收集后，再根据岗位说明书的要求，重新拟定岗位职责及任职要求。

第四，制度管理与人情世故

以上步骤进行的同时，分析企业原制度存在的问题，在新的管理环境与要求下，取其精华制定新的管理制度，并为将员工管理、员工激励、绩效薪酬列为重要制度加以调整，用制度敦促员工进行行为调整，并随时做好员工离职、解雇等风险预警，保证大部分员工正常工作或遵守新制度的前提下，抓典型、树形象、赏罚分明，建立起企业新的管理氛围。

总之，企业进行组织架构梳理时，要时刻牢记企业的发展目标，围绕目标进行一步一步解构，使员工的工作行为与企业目标密不可分，而员工努力与企业业绩产生直接互动，大家一起，撸起袖子加油干！

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