关键时刻应当机立断

   马云在《湖畔大学三板斧》里说到，没有开过人的HR，不是一个好的招聘官，告诫我们要学会开除员工，特别是在中国这样一个处处讲人情的社会里，开除员工要做到“心善刀快”。

　　在很多中小企业里，老板常常看人不顺眼就需要我们HR去出面开人，有的是因为业绩不好，有的是因为某些品行或行事风格让老板不满意。那么一个好的解雇面谈需要我们HR做好哪些准备呢？

      话说近期连续开除了二个人，是公司主动提出开除的案例，而且二位的身份一位是入职半年多的员工，一位是入职不到半年的员工，开除的原因都是部门领导觉得该员工工作能力欠缺，表现不佳，外加上近期业务压力大，所以只能劝退这些员工，接下来和大家分享下我是怎么处理的。

      先说A吧（入职半年多的员工），先说下该员工在我眼里的状态，入职半年多，工作状态不温不火，就是指领导安排的简单事宜都做完了，但是不会有额外突出的表现，况且该员工是搞前端开发的，作为技术人员对新技术领域的学习和钻研是必不可少的，但是她把空余时间留个了孩子没有做自我提升。此位女同胞刚好是个三岁孩子的麻麻，外加上单位离她家有点远，每天花费在路程上的时间已经很多，有时候我经过她身边的时候总是看到她满脸倦容，她从来不是那个积极主动留下来加班的人，不知道的人还以为她工作效率高，其实是安排给她的工作只能是相对较简单的，所以她不需要加班，一次活动通知她参加，她居然说要周末陪孩子，后来在我的极力劝说下勉为其难的参加活动，但是前提是带孩子，外人眼里应该是个好妈妈，每个季度的考勤统计，她是部门里请假次数最多的一次，我有她微信，请假基本上是陪孩子旅游，说了这么多其实就可以初步分析该人员的重心其实还是以家庭为主，所以如果对其加大工作量她个人是不乐意接受的，外加上业余时间都是陪孩子，在个人技术领域也没有很好的学习和提升，自然工作能力提高不了，所以部门负责人提出这个问题的时候，我心里就清楚了。我先质问部门负责人该员工的工作表现为什么不是在试用期评估的时候对其有这样的认识，部门负责人告诉我，这个员工是从别的部门刚调至他麾下，何况是在前部门下转正，到他这里已经是正式员工了，好吧后知后觉也不能全怪你，目前的问题是怎么处理劝退，首先我告诉她公司方面因为员工工作能力不符合要求劝退的需要有赔偿，但是老板的意思是不想赔，还想让员工主动提出离职，所以这个难题就加大了我们的工作难度，我先让部门负责人做第一关面谈，提出了一些要求：a)考虑对方的自尊心，不随意打击对方 b)好言相劝，确实是工作任务比较紧，分配的人员数量有限，希望对方能够理解  c)对于技术团队近期的加班情况，考虑对方也不是很接受，家里孩子需要照顾，所以综合考虑此份工作对其不合适 d)接下来在技术的考核会更加的严格，问其是否做好准备，部门负责人按照我说的提示去讲了，结果给我反馈说对方被说哭了，有自我意识，会自己提出离职，接下来就是我出场了，我向老板申请了给予该员工2周左右的时间找工作，在此期间照发工资，老板答应了，当我和她面聊的时候我没有从公司的HR角度去很一本正经的谈论此次劝退的事件，我反而给予她后期职位发展方向，比方说未来前端岗位发展的方向，运用的新的技术，如何能够拿到高薪，互联网公司的现状及对技术的要求，从家庭角度也分析了，作为一个妈妈，自我学习提升及职业定位很重要，希望她能给孩子一个榜样，合理安排自己的工作和业余时间，尽可能都有顾忌。而后我又为其内推了几份工作，对她的简历进行修改和提炼，在其找工作期间尽可能给予鼓励，对她所在的团队我们也是密不透风，最后离开的时候她是很感激的，对于公司而言，本来要给予N+1的赔偿，最后我们只是花了0.5个月的补偿还让对方主动提了离职，当然从公司角度节省了成本，但是这样的幸运也不是每天有的。作为HR来讲，站在公司的角度去处理类似事件，尽可能节省这样的开销老板会很开心，但是对我们来讲也是个挑战，不是每次都可以这样双赢，我们也不能全部站在公司的角度，给予员工适当的关怀，特别对于一些能力欠缺的员工，适当的补偿和人文关怀不仅对公司的名誉和员工自身都是有利，同时也是对其余员工做正面的宣传，从而形成良好的口碑。话说到现在该女子还在问我找工作的一些问题，我都是很及时的给予对方帮助，那天离开我看着她的背影居然有些心酸，谁让我也是一个女人

      面对B（入职半年不到）的处理就没那么幸运，记得处理他的事件整整是3天，当部门负责人在钉钉上找我有事聊的时候，也是很突然，突然告诉我要开除他且已经和老板汇报过，介于该部门负责人早前处理一个老员工全程由我出面而且也是没有任何一份赔偿的前提下，是不是上瘾了，把开除员工想成那么简单的一件事，听完后我就告诉对方这个事情你先自己谈，你也需要去学习和处理员工关系，毕竟是你自己团队下的员工，然后我告诉他需要注意的地方，在沟通过程中对方告诉我在一次会议上和该员工有正面的冲突，好吧这么不利的消息传来我是多么郁闷，不管这么多了，先把这个难题交给他自己先处理，让他觉得随便开人不是一件容易的事，外加上该负责人在我眼里是一位喜欢钻研，原则性很强，情商不那么高的人，在处理此类问题真的是用最差的一种方式，我和他说到了可能员工要赔偿的问题，结果他和员工还没谈10分钟就跑出来找我求救，同时我收到了老板的邮件让我亲自出面处理这个事件，还是让对方主动提出离职（老板你会不会算盘打的太精了点），我稍微整理了下思绪，知道前方即将面对尴尬的场面如何开场，而后起身走进会议室，两人僵持在那里，我进去坐下先没直接开场谈离职，先说说了在我印象中该员工还是很积极的，为什么会出现这样的场面意向不到，员工开口说了，是负责人的要求他无法满足，他的兴趣点不在这里（主要还是他一个做项目实施的整体整理文档，对方觉得没有必要，也不感兴趣），当然作为我来讲当然不能说负责人的不好，我就说既然作为你的领导，你是他部门的员工，你有义务服从他的安排，当然不合理的地方你有没有尝试沟通解决而不是直接置之不理，对方没有说话，我接着说作为公司来讲，你也入职半年多了，给予了你平台和机会，培养你也不容易，假使给你一次机会你能否做好，改变你以往的工作态度，对方说既然和负责人闹掰了，也没必要谈下去了，你们直接给我赔偿吧，好吧，有点懂劳动法，我说你工作表现不好（有实证），又不按照领导的要求做事，如果还勉强维持，对你后期的绩效考核得分，年终奖也肯定会有影响，你离职的原因中也会描述因为工作能力不符合要求，对你后期找工作不利的，我们最多给你2周的补偿，对方说我不在乎离职原因，也不在乎口碑，我就是要赔偿，何况我也不一定能马上找到工作，遇到这种员工很多人会讲本来要补偿1.5个月 ，现在1个月薪资就可以，公司不是赚了，但是但是我们boss说了0赔偿，这个时候我告诉他赔偿的事宜需要申请，不是我说了算，他说那我继续干着活好了，等我找到工作我自己会走，也不需要赔偿，我看对方态度是不想商量了，就说你的事情我先向领导申请，你先干活吧。后来我把这个事情向老板申请，预料中老板一再减缩补偿，从开始的2周到3周，好像菜场买菜一样，我先和对方谈，从2周补偿开始，对方不接受，就要1个月，那我说行（其实我心里是有底能够说服老板），就一个月（你把主动离职申请书和相关材料字签了），他爽快的签完了，后面事情有转机的是他签完字居然离开单位去做自己的事情了，被我逮着了，因为我本想他的工作交接需要办理找不到人，我钉钉直接告诉他你工作期间没有报备随意离开算旷工了，这个有权处理的，对方说不是办离职了吗，我说今天你还在职的我还算你工作时间的呀，到最后关头他也没话说，我说这样吧3个星期，离职证明写你个人原因提出来，你不是担心社保吗，帮你交到下个月给你充足的时间找工作，对方点点头，办理完最后的流程后对方没有任何的怨气，临走的时候还很客气的和我拜拜，通过这个事件后给老板一个案例提醒是开除员工要有补偿金的概念，另外部门负责人通过这个事件也给了他一个教训，做人做事要足够圆滑，不能一意孤行。

      我们大boss在集团公司期间一直没有员工劝退离职赔偿的事件发生，所以没有这个概念，后来我去了解到因为集团人多，所以考核员工去留没有那么严格，一年最多几个离职员工，基本上员工自己走，因为相对而言薪资相比其他公司没有那么大的优势，所以员工离职后都能找到比较客观薪水的工作，当然不在乎补偿啦。

       最后我想说，HR是老板的参谋，但是也是处理员工关系，协调相关事件的关键人物，虽然每个人都不想去处理这些棘手的事情，但是事事难免，有了这些事件处理的经验，我们的经验和处事能力才会提升。

       HR在日常工作中需要积累员工关系，定期做员工访谈，了解员工动态，给予员工帮助和关怀，了解部门工作，对相关问题处理上先知先觉，尽可能提早预料相关时间的发生，对于员工提出的问题和部门负责人主动沟通协调，减少或避免类似不利因素的产生。