一、问题
1、300人左右企业，员工薪酬70%固定，30%绩效；
2、有位同事表现太差，部门领导对其意见很大，当月绩效工资0；
3、员工不满意，到人力资源部质问，并以罚款不得超过20%来与公司主张权益。
二、分析&建议
1、正确认识绩效管理
我相信很多企业在初期导入绩效薪酬的时候，都不是额外开辟出一块绩效工资来的，而绝大多数都是从现有的工资中划拨出一块用于考核。
基于这个思路，很多员工对绩效的理解是企业用于扣工资的，以致于很多企业及其HR从业人员也都逐渐地这么认为了。
我们先从人力资源管理理论上来重新梳理一下，资深的HR同仁这块就自动略过吧。
首先，我们最熟悉的绩效，其实是绩效考核。但是，我们作为这个专业领域的人，一定要清楚，绩效应当是绩效管理，是一个完整的PDCA闭环，而绩效考核只是其中的一个环节。
实操中大多数人都很容易关注到绩效考核，因为这是有直接输出结果可以拿来用的，而往往会忽略其他三个环节。
而要把企业的绩效管理做好，那么无论那个环节都是不可或缺的。
首先，绩效计划的制定，应当是员工及其上级主管共同参与的，这样员工才会有参与感，感到被尊重，并且充分认可自己的绩效目标。——目前太多公司都是上级说了算的，所以致使员工一开始对绩效目标的认可度就不高，容易形成消极的态度。绩效计划一旦双方确认了，最好立书为证，签订绩效协议（也交绩效考评表）
其次，绩效执行和实施，我们要对过程进行管控，必要时要进行绩效沟通。——老板或者领导平时都很忙，所以喜欢秋后算账，很无奈，但也是不怎么正确滴。这个问题上，我们要一分为二考虑，对于干部而言，一名合格的干部都会有主动性，会自主形成进度汇报的习惯，不需要领导操心，将工作推进的关键节点定期汇报，这样领导可以在方便的时间关注并决定是否要介入，甚至于遇到有些困难还会主动向领导寻求支持；而对于员工而言，这样要求显然是不适合的，我们不能把工作依赖于员工自觉上，如果员工有高度的自我要求，那就不会只是个员工了，所以在这个方面当领导的就要相对主动一些，定期跟进进度并且加上必要的绩效沟通，逐步帮助员工养成这种过程管控的习惯。过程管控的目的是大家共同为最后的好结果而努力，不要让绩效考核变成秋后算账。
再次，绩效考评，这个就不用多说了，大家都很熟悉，KPI，BSC，ORK，甚至于有些企业还会适度引入360，做好设计考就是了。
最后，绩效反馈与改进。任何绩效结果如果只是到薪酬调整就结束，不跟进后续改进，那在我看来无异于耍流氓。还是那句话，绩效管理的目的是为了取得更好的绩效，员工的绩效好了团队绩效就好了，团队绩效好了组织的绩效才会上去。
2、绩效考核调整薪酬的真正做法
既然弄清楚绩效管理的真正含义，那么我们就应该明白通过绩效考核调整薪酬的真正做法，应当是一种契约精神的履行。即：我们约定要做到什么程度，做到了会怎么样，没做到又会怎么样，大家愿赌服输。
很多绩效纠纷的产生，往往是没有遵循这种契约精神，变成单方的一厢情愿，那显然是不和谐的嘛。
案例中的情形很显然的，部门领导看似很无奈地决定当月绩效为0，而实际上他并不一定有这个权力。额……也许公司的绩效就是由上司直接打分的，那只能说这绩效体系太糙了点……
而且，经过上面的分析，我们也应当清楚，绩效调整薪酬与处罚是两码事。绩效薪酬是一种履约的表现，而处罚则是根据公司的规章制度对员工不按规定操作而造成的损失的一种追究。员工说的不能超过工资的20%，那是处罚，跟绩效工资不是一个事，如果双方确定的绩效目标确实都没达到致使得0分的，那我觉得没什么不妥。
3、员工表现不佳背后的根源探索
员工表现不佳，背后都是有一定原因的。没有哪个学生天生想当差生，小孩子做出一些出格的举动一般而言无非就是两种目的：宣泄心中不满，或者是想引起大人的关注；同样的，没有哪个员工天生就是想出来当差员工的，其目的无非也就是对公司某些人某些事不满，或者是有什么事想让领导注意到。
常常迟到早退、上班玩游戏、业绩不达标，这都是表象。其背后一定是有什么深层次的原因的。
他的领导如果不能关注到这一点，而是一味地批评教育，那么结果往往就是逆反心理不断被激化，最终导致我们不愿意看到的结果。
而作为HR部门，如果接到这种问题的时候，也是要注意去挖掘深层次原因的。当然，这件事情是有一定的难度的，第一，员工觉得你跟上级领导一丘之貉，都是站在公司角度替公司说话，所以未必会跟你说真话；第二，领导也是要面子的，在一些问题也是会避重就轻的。所以，挖掘真相不是那么容易滴。
当然了，不能说这件事情难做，我们就不去做。尝试了有可能失败，但是如果不去尝试，那就一定不会成功。这，一方面考验你HR平时为人处事是否得到多方的认可和信任，另一方面也考验你的耐心。这个过程可能你需要多次与员工、与主管经理来回沟通协商，在这个过程中总有那么一些端倪可以被发掘的。
懂得治根，那么相信大部分问题都不会轻易难倒你。
4、面对员工投诉的处理
（1）看员工的绩效指标
如果从绩效指标显示，确实有得分项的，那么HR就应该多做部门领导的思想工作。一是一，二是二，绩效考评能得多少分的，就该给多少分；员工表现不满意的，咱们再来另想办法。调岗、培训教育、甚至解除合同等等，那是后话了。在管理上我们切忌妄图用一个错误去盖住另一个错误。
这个工作其实HR应该是做在前面的，在绩效工资下发之前，应当对分数有异常的情况进行跟踪，并提前纠正。当然，事情发生了，这个动作也还是要做的。
（2）解释绩效与处罚的区别
员工来提出这个20%，说明员工还有这个维权意识，但无奈专业性不够。这种时候就要拿专业知识去适当地压一压。
第一，绩效是你跟你领导的约定，如果真按上面的约定拿不到分，那HR部门只是照章办事；至于绩效的合理性问题，那是你跟领导要进行充分沟通的，只要不太违背原则，HR原则上无权干涉；
第二，他说的这些所谓的规定，把这些规定文件全部找出来，然后给他一一解释清楚，原文怎么写的（你有没有断章取义），相信用不了几分钟他自己就受不了了。有这种学习性，还会把工作干成那样么？
（3）根源问题的解决
如果这个过程中通过沟通了解到员工不好好表现的原因，譬如家里有事无心工作、对领导在某些事情的处理上有意见等等，那么就要想办法通过把这些问题解决来让员工尽量回归到之前的工作状态。
（4）必要的人事调整
如果过程中发掘不到深度原因，或者说找到了原因一时半会也解决不了，那么要让这名员工与其上级领导回归和谐，是有一定难度的了。那么我们把当前这件事情解决掉之后，就该考虑后续的人事调整了，因为这种情形不断持续甚至恶化的话，对团队会造成不利影响的。这种调整包括培训、调岗、协商解除等等。
三、总结
1、首先我们要弄明白绩效管理到底是什么，目的是啥，与简单的绩效考评到底有什么不一样，动作正确了，结果才不至于有问题；有问题的，一般而言多多少少都是在操作上有一些疏漏。
2、绩效对薪酬的调整不同于处罚。如果说处罚是企业对员工规范的警示和错误的追究，那么绩效则是一种履约的体现。这个绩效当中可以包括对规范的考核，但一定不是同一件事。
3、我们要多学习透过现象看本质，没有人天生愿意出来做坏人的，找到背后的原因并解决，才是大乘智慧。
4、履约核验，专业解释，解决病源，如果还是不能很好地解决，那么也得考虑一下人事调整了。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
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21楼 林乐清眼睫毛
赞
20楼 一青若水
谢谢 认识更深刻了
19楼 饺子妈
要从根源尚解决问题才是真正的解决。
18楼 moonstarlinda
非常全面啊，多谢！
17楼 L刘美
学习
16楼 杜施娴
非常全面的分享，谢谢！
15楼 Miss一点儿李倩
#赞赏# 绩效不好背后的根源是关键，如同绩效反馈面谈时要充分了解员工一样，用人要发挥其所长而避其短，价值才能更好体现。谢谢！
14楼 kikiwang
当月绩效考评的异动数据，发现即需要与相应部门负责人及员工进行沟通确认，然后才是制作月工资表。把问题解决在前，学习了。
13楼 伊里丝42692
谢谢分享！
12楼 骑士007
#赞赏# 学习了，谢谢分享
hrrrr
@高基61161：学习分享了
11楼 肥羊
学习了。感谢老师们的分享，谢谢
10楼 lcq0911
感谢指导，作HR工作的确有好多时候应该“嗅觉敏锐”提前做些预防准备，尽可能多了解事情的本质，避免和减少矛盾的发生几率，不少“功课”是有必要课下做的。
9楼 美丽音符
学习了，感谢分享！
8楼 酷豆陈
谢谢，学习了！
7楼 John81654
学习了，分析的很到位
6楼 v小酷v
谢谢分享
5楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 契约精神！点子上！根源解决是根本！
4楼 宇1234
谢谢分享！
3楼 一鼻子灰
另外感觉员工对绩效的理解还不够，也许是不是培训没到位呢，有没做好培训签到或者考试相结合，注意搜集证据有备无患呢
流音桥
@一鼻子灰：谢谢您的补充，非常棒！
2楼 一鼻子灰
嗯，比较详细，考虑的也比较周到全面。谢谢分享学习了
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