一、问题
1、规模不到百人的互联网公司，没有建立专门的人力资源部，招聘由各部门独立完成；
2、公司股权变更，新任总经理迫切希望改变公司人力资源管理现状，建立起人事管理，从梳理各部门职责开始。
二、分析&建议
1、一场夺权运动的开始
看到案例，毫无疑问这是一场夺权运动。
各个部门独立招聘，也就是说，各个部门基本上独立运作，讲难听点，基本上这些部门老大都是独霸一方的土皇帝了。
当然，这里面有一个关键信息还没确定：员工的薪酬是哪边来的？搞不好是财务部核发。如果是这样的话，情况还更糟糕一些。
在这种各部门高度独立的情况下，总经理作为后来者又抓不住业务的命脉，要在公司里生存并且做些什么，阻力是非常大的，甚至搞不好还会被各个部门联合起来弹劾。所以，他从人事管理口子切入夺权，在我看来这不失为一个好做法。因为事情都是人做的，人控制住了，也就会有一定的话语权。
而且，这位HR在这个过程中，需要明白一个道理，你和新任的总经理必须一条心，你俩是生死互绑的，所以，明白总经理做的动作的意图，及时的沟通和寻求支持是很重要的。
2、人事管理的夺权策略
（1）召集会议
不管总经理目前的情况如何，那毕竟是挂着那么高的头衔，而且还没做出什么动到他们蛋糕的事情，所以至少不会有人立即明着跳出来公然反抗，否则，那等于是打老板的脸了。而且，谁能说这不是老板的意思呢？
所以，趁着新官上任的势头还在，先给大家开一个预热会，明确后面要做的动作，是为公司发展考虑，不管他们信还是不信，先把工作的拔到一定的高度再说。当前的工作是梳理各部门职责，确定公司的组织架构，希望各个部门“协作配合”
这样，我们HR才可以师出有名。
在这个过程中，我们主要要观察各个部门老大在会议中的反应，有没有认真听的，有没有不屑的，有没有跳出来反对的……
（2）各部门沟通
开完会就可以提着尚方宝剑去砍人，哦不，是去调研沟通了。不要拿剑乱舞，谁能保障你拿的尚方宝剑不是《九品芝麻官》里那条咸鱼？No作No Die！
放心吧，这个沟通过程一定是不顺利的，有各种刁难、踢皮球、找个小兵应付等等。我们务必要沉住气，不管对方如何，我们保持一个态度：话要软，态度要硬。我奉命来办此事，麻烦您行个方便，若是不能在规定时间内完成，我丢个饭碗是小事，您因为我这个无关紧要的人搞得老板不开心，那对您来说就没必要了是不是？而且我至少表面上工作都是我在做，没给您添麻烦。
反正就是软磨硬泡，最终拿出个看得过去的结果来，哪个部门做哪些事情，负责哪些环节。这个过程中估计还有人会抓你抱怨抱怨，哪些事情不好做，人不好招等等，还有那个谁谁谁，怎么怎么样，不好搞等等。这些你就当笑话听过就好。
当然，你把信息收集并且整理之后，最好挨个部门签字，以防将来扯皮。
到这里，领导布置的第一项任务已经差不多完成了，但是，这场仗可没那么容易结束。
在这个过程中，你要重点做两件事情：
第一，把握住哪些人是相对弱势但愿意求发展的，哪些人是骑墙派，哪些人是强势的反对派，以便日后采取不同的策略。
第二，职责梳理完之后你一定会发现有些职责是各部门都抓着不放手的，这也多半是总经理想要一把收起来的东西，而且这些职责多半是重的，需要优化的，也是你要争夺的重点。你总不会想费了半天劲抢个鸡肋吧？至少从案例里面，我觉得招聘这个环节就是一个不错的重点。
（3）联盟弱势的，争取摇摆的，冷落反对的
前面两步做完了，那么就要开始收复失地了。这个过程可长可短，但我从案例的情况来看，或者从空降兵的首要任务来看，不宜到处树敌，而是要温水煮青蛙为宜。
公司里各个部门一定不是均衡发展的，有些强势的对我们而言是没有介入的机会的，而我们能做的就是与一些弱势部门联盟并且扶持他们的发展。第一，他们实力/能力不够，要发展就需要有人帮忙，不然就不会像现在这样；第二，他们也怕得罪强势部门，所以需要有人替他们挡子弹。所以，抓住这2点，你要与弱势部门联盟，以你的专业去帮助他们起来，他们是你唯一的赌注。
而当这些弱势部门在你的帮助下逐渐有起色的时候，先坐不住的是那些摇摆的，他们会很好奇你是怎么能帮助到他们的。这种时候，你的机会就来了，他们会听你所说，认真去思考你的建议，甚至会考虑与你联盟。
而在你的帮助下弱势部门逐渐对强势部门造成威胁了，那么就会轮到他们来找你了。
这个方法可不可行？我就拿个身边的栗子来告诉你。
我有个共事过的好朋友，当时就是做招聘经理的，公司实行阿米巴模式，也就是说销售部门找招聘部要人，得花钱买。那时有个强势的销售团队，他们不愿意付这笔钱，招聘是自己做的。就在这个时候，公司来了一位新的业务总监，他初期没有足够的力量自己招聘搭建团队，只能依靠招聘经理。
招聘经理很清楚他现在需要盟友，于是拼命扶持这位新的销售总监，以30-40人/月的供给量迅速把这位新总监的团队撑起来。而且，专业的毕竟是专业的，人员的平均质量上一定是好过业务部门自己招的。要知道，销售又不是造原子弹，团队的规模和素质起来了，销量上去是自然而然的事情。而相比那边，不专业的人做专业的事，总归是吃力且效果不好的，更何况对比又那么明显。这件事最终结果就是这位新的销售总监在很短的时间业绩直逼那位老的销售总监。
这下，轮到老销售总监坐不住了，虽然表面上他跟公司投诉说招聘部门偏袒一方。但实际上他只要找招聘部要人，那主动权就在招聘经理手里了，孰赢孰输也就很清楚了，至于投诉本身，还重要么？
所以说，要打赢这场夺权战，这就是思路。招聘只是一个切入点，绩效、培训、薪酬激励都是可以尝试的，具体的还是要结合自己的公司特点和自己擅长的点来突破。
（4）组织架构建立
等你赢了前面的战役，那么再回过头来考虑组织架构的建立还是调整，就不是什么太难的事情了。只要你抱以双赢的思路——确实为公司好，又不大面积打击到现有部门利益的前提下——相信一切都好说。具体怎么做，相信网上有很多方法和建议，我这里就不班门弄斧了哈。
当你有足够筹码的时候，人家才会听你所谓的专业，才会认可你所说的。逻辑就是这么简单。
3、夺权不成功怎么办？
如果夺权不成功，相信大家会很郁闷。这种时候，要么目标不合适，要么专业上要提高。如果在整个公司里都找不到扶持目标，而且即便是找到了也扶不起来，那我觉得这种概率还是比较小的。若是真这样，那就自己调整好心态吧。这么烂的公司，弃了也不可惜……
三、总结
1、表面上看是组织架构，实际上是一场夺权战。
2、前期的工作肯定不好做，但我们还是要去做，接着工作的机会实现两个目的：一是区分不同的分类（弱势的、骑墙的、强势的）；二是找到争夺的重心。
3、联盟弱势的，争取摇摆的，冷落反对的，这就是战略思路，充分发挥你的专业优势，尽最大努力去做吧！
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
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31楼 seagullzhang
职场“腹黑”套路，有勇有谋
30楼 endless880723
非常接地气的总结，想请教一下，如果是集团总部新成立人力资源部，之前各子公司有自己的人力部门且一直独立管理，该怎么找突破口呢，目前子公司都不服管，海外的子公司甚至邮件都不回复，谢谢！
流音桥
@endless880723：每个公司情况不同，您的问题我给您几个方向，具体还是要结合您的实际情况来定。第一，集团成立HR部门，初衷是什么？子公司是怎么来的？（一般而言独立管理的子公司都是划拨或者收购来的，统一管理只是个大说法，集团核心想抓的到底是哪个模块哪个环节?）；第二，集团HR部门的领军人物是谁？啥来头？有无可借之力？第三，自己手里有哪些牌？哪几个子公司你能帮到并且能快速起效？（核心的根本是双赢驱动）
endless880723
@流音桥：终于等到您的回复，非常感谢
29楼 大白兔77赵颖
小说一样好看呐
28楼 1500221905
读来很过瘾，不过弱弱问什么叫砌墙的。。。
流音桥
@1500221905：哦，打了错别字了，“骑墙的”，真对不起，已改。
27楼 BonnieJiang
很接地气的解读
26楼 可爱的米兰花17102621
太受用了，为近期迷茫的我指明了方向
25楼 Holiday港
谢谢分享
24楼 吕不韦23922
谢谢分享
23楼 fulm
对组织架构鲜红的解读啊，哈哈
22楼 曹锋
#赞赏# 一针见血啊
21楼 anma2017
楼主的分析角度很独特，也很有道理，学习了！我总结一下，关键HR要专业、要懂业务，还有招聘是一个很好的切入口。有作为才能有地位不是？
20楼 hklte_hr
谢谢分享！
19楼 葙芘刂
学习了，值得借鉴。
18楼 骑着蚂蚁流浪
学习了
17楼 酷豆陈
谢谢
16楼 Lanxi1484719128
谢谢分享
15楼 晓风徐徐
谢谢分享，这样的思路不仅适合本题，而且也可以为其他新业务、新人切入现有结构人员和业务提供启发。
14楼 映日荷花来自江苏
充满了宫斗戏的味道。牛！
13楼 成都听雨
谢谢分享
12楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 是个好东西！我没有想到这个总经理不是老板
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