说评优，心疼的抱住跑龙套的自己

小伙伴们，要评优了，不等你们吐槽，我先吐几句。对年终评优是什么印象呢？为组织评审操碎了心？为他人做嫁衣？为谁加班为谁忙？

老板的眼里，对评优工作的分工，似乎已经思维定式了，人资是组织者，优秀备选范围是业务部门，人资总是被遗忘在某个角落。HR在这个各路豪杰鲜亮登场的时刻，常常是默默的站在舞台下的最远角静静的注视着各种颁奖。没办法，路是自己选的，跪着也要走完，泪水流在心里。也许这份隐忍和幕后之心酸正式HR的价值，也许还是成就大任之人的心志之苦。

谈到年终评优，比起说实操，总感觉有太多感悟感概，一言难尽。话说至此，自报一个料。凡是与运气相关的事，似乎总与我关系甚微，注定自己就是低头拉车，抬头开路一步一个脚印走出来的人。那种地上捡钱，天上掉馅饼的事，自我记事起似乎从未发生过。就拿我在A公司时候的经历来说，每年的员工抽奖都是我设计的，总奖金、奖项和金额、奖品和中奖率等等，都是出我之手，甚至有一年的中奖率接近50%。总部1000多人的晚会，我策划和实施过4次，竟然连一个末等奖都没中过，人送绰号“千年不中奖”。但我还是很快乐，我觉得发不了外财，但能够将鲜花送到别人手中，似乎也有余香在自己手中。但是作为务实派，老板对我还是不薄，年终奖总是在第一梯队水平。这与市场、技术和生产等业务部门的激烈竞争中能够保持稳固地位，也算是对努力的人的另一种回报了。不难联想到一句话“上帝为我关上一扇门，却为我打开一扇窗”。我们做人力资源管理的，还是要坚持工作标准，坚守职业道德，不必站到领奖台，但总会让人看到你的光芒。好了，不多唠叨了，言归正传。

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要聊年度评优，我们先看看一个公司在年底一般有哪些评优奖项。经过笔者简单回顾，主要奖项包括这些：

1.优秀团队，是表彰在年度工作中业绩优异的部门或团队；

2.优秀管理人才，是评选年度工作中在管理岗位上表现突出的管理者；

3.优秀技术人才，是从专业角度评选出年度技术工作中表现优异的技术岗员工；

4.优秀员工，是评选当年在基层岗位上表现优异的普通员工；

5.优秀新人，除了对老员工的评选，也不要忘了激励年轻员工，因此要在新人中评选进步大、业绩突出的员工。

6.专项表现奖项，可以设立企业忠诚奖、励志奖、务实奖、卓越贡献奖、技术突破奖和管理优化奖等等。

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奖励的形式一般有哪些？说到奖励兑现，我们心情最好，别管物质的，还是精神的，拿到手才是实在的。对企业来说，有的根据惯例或制度设定各种奖项的奖励标准，有的则根据当年盈利水平，先拿出一个专项奖金的额度，再去根据奖项的价值分配具体奖金。不管是什么过程计算出来的奖励。

一般的形式有这些，先说物质层面，首先就是现金（大红包），比如说优秀团队10万元，优秀管理者5万元，优秀员工1万元；其次是实物奖励，比如当年业绩最突出者奖励手机等电子产品或汽车等产品；另外还有其他形式的物质奖励，比如培训机会、旅游机会等。

再说说精神层面，获奖者颁发荣誉证书和勋章，有的荣誉证书是与职称评比直接关联的，所有对个人发展是一种资本积累；在企业内部进行表彰和宣传，肯定业绩和事迹，树立标杆和模范；在个人发展方面给予优先选拔的机会，作为个人晋升的加分项等。

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这么多奖项，这么丰厚的奖励，我怎么才能拿得到呢？下面来看看评价标准和评选条件。结合个人管理实践，我们认为评优标准应该这么做。

1.共性条件，即门槛是什么，也叫做初选标准。相当于选秀的海选环节，要把形象可怖和五音不全的先排到一边去。比如我拿优秀员工的共性标准来举个例子，可以定义为三年内无负激励记录、年内获得三次月度绩效优秀且无不合格记录、当年初出勤时间超过8个月等。通过这些标准来确定一个较小的评选范围。

2.组织绩效与个人绩效的考量。组织绩效高的部门评选名额比例高于较低的部门，比如按照排名，排名第一的部门有部门总人数30%的名额，排名第二的有20%，其他部门10%。当然，评价优秀团队的时候，评标标准可以包含团队绩效、团队内无绩效不合格人员、团队有突出业绩等。个人绩效包含平时绩效和年度绩效，要提供客观的考核记录，绩效结果作为评优的重要依据之一。

3.素质评价。类似于小学老师常常告诫的德智体美劳全面发展，思想素质当然不能放过。素质评价首先要建立素质模型和评价表，采取360度考核方法。

4.一奖一考核，个性标准量优秀。就是说每个奖项有它特殊的评价标准。前者我们说过共性标准，但具体评价工作往后推进的时候，就要结合不同奖项有重点的考评。比如优秀管理者，要考察团队业绩和管理成果，优秀员工则要考察个人业绩和能力提升情况。5.集体决策。这一点必须要说，不能把评优做成人力资源部一个部门的工作，要成立评审委员会，集中评议，集体决策。评审中还要注意回避原则，这样评审出来的结果才具有说服力和公平性。

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标准讲完了，来看看实施步骤吧。为了保证评优工作有条不紊的进行，稳扎稳打，步步为营，必须制定详细的评优工作方案，方案包含评比奖项、评比时间、评比范围、奖励标准和实施步骤。

1.成立评优组织。成立评优小组或评审委员会，明确组织中的任命和职责，如组长由总经理来任命，副组长由人资负责人或分管人资副总等来担任，人力资源部负责方案的制定，工作的组织和推进，选择一定有代表性的管理者作为评审小组成员，每个人赋予投票权。

2.制定评选方案。本次评选工作的起止时间，职责与分工，评选形式和流程，评选办法和标准，结果的应用等等。

3.评选信息收集与初审。按照评选方案要求发布评选通知，组织各级各单位在规定时间内上报推荐评优名单。人资部根据评选的共性条件，调查信息，核查记录，对评审名单进行客观的初审。对不符合条件者进行信息核对，确认后淘汰出首轮。

4.组织评审。对初审合格名单进行评审。组织评审委员会召开评审会议，从评审条件角度进行评价和打分投票，选出最终的优秀名单。

5.优秀名单公示。这个环节不要忽视了，公示是公开透明的评选，体现公平性。如在公示期限，员工有任何疑问都可以向评审小组举报，一经查实，取消优秀资格。

6.表彰与奖励。评优名单正式生效后，后面就是兑现奖励的环节了。表彰是对获奖者的肯定，同时也是一次树典型，宣传企业文化的绝佳机会。一般通过年度评优表彰大会的形式来进行，选择获奖代表发言，邀请嘉宾颁奖，请公司负责人进行表彰发言，鼓舞士气，展望明天。

最后，再强调几点。评优工作应该注意评价标准的一致性，即相同奖项统一标准，不能因人而异，或量身打造，否则会有失公平。评审还要注意评价角度的全面性和回避原则。奖励标准的制定应该差异化，对团队、管理者、员工和专项奖励，根据能级和价值及影响力来分别制定不同的奖励标准，因为奖励的是少部分人，但要注意表彰之后的影响力和带动性效果。最后就是公开透明原则，评优本是件激励人心的工作，获奖者自豪且大受鼓舞，更多的员工应该看到这些典型，思考如何向他们学习，并取的自己的成绩。如果评比结果不公平，没有说服力，不光没有激励效果，还会滋生内部管理问题，产生内耗和不良的企业文化。所以一定要坚持公开透明的原则，让评优工作在阳光下进行。

话说完了，小伙伴们，评优工作的时候是否也“心疼的抱住跑龙套的自己”，今年优秀有几成把握呢？祝你也能有意外收获，抱着大奖回家吧。

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