背景分析：
1、 公司没有人力资源部，其岗位职责由其他部门兼职来做。
2、 股权变更后，新任总经理要改变人力资源现状，重新确定组织架构框架。
一些公司可能确实没有人力资源部的概念，薪酬核算交由财务部来做，招聘、绩效、培训、员工关系交由用人部门来做；部门职责划分混乱，权责不清晰的情况。那么在这种情况下，对组织架构进行重新设计显得非常重要了。
一、之前接触的某医疗公司举例如下：
1、 咱们先来看下1998年—2005年的架构变革情况
1998年—2005年成长历程
创业初期，公司以业绩增长，扩大市场为主要战略，产品主要以某一类器械为主，产品单一，职能结构简单。从下图可以看出：
随着公司业务的扩展，业务涉及到新业务：经销公司、医疗耗材产品、体外试剂类和进口业务等。公司整体战略的变化，势必影响整体组织架构相应变化；这时就需要相应的人来负责这些业务，划分好权限职责，制作新的工作流程，把责、权、利统一起来。如下图：
其实在公司1998年—2005年期间，主要以增长战略为主，采用的是模块分工制（模块分工制也就是常说的直线职能制）；随着企业发展及领导体制的演变，企业的组织结构也会经历发展变化的过程；当内部复杂度、外部不确定性超出了职能制结构允许的限度时，就会出现结构与战略的矛盾。
2、 随着业务模块的扩大，人员的增多，整个公司的运转效率降低，沟通出现困难，员工士气低落、业绩下降等情况发生。当时的情况很恐怖呢，且等慢慢道来（我的老领导告诉我的）知识点来了哦
A、 确定问题症结，敲定目标
2006年深冬的一个夜晚，大老板召开中层管理干部会议，第一句话就说：现在咱们探讨下公司的发展问题，你们中间有创业元老、有业绩冠军、也有新加入的；目前，公司困难重重，运营成本增加，业绩下降，部门之间责任推诿严重，你们觉得这样的公司能长久么？
第一个发言的销售总监：老板，咱们的销售业绩没有下滑啊？比去年还上升不少呢？就是产品质量不如以前了，要不我们的销售业绩还能提高呢？
生产部负责人听到后不乐意了：X总，话可不能这样说；你们销售不出去产品，总不能怪产品质量吧？大家给评评理。
大家你一言我一语，几乎把整个会议室都快掀翻天了；正当他们讨论不可开交时，我的老领导Y总作为新加入公司的人力资源总监说：老板，我有个建议，咱们能不能收集相关数据，让数据说话，把目前公司存在的问题体现出，这样大家也可以心服口服。
老板听后，觉得也可以。就安排Y总负责这件事，把整个数据收集起来，所有部门必须全力配合。在这种情况下，相当于公司想要改变的想法初现。
B、整理数据，诊断分析
人力资源部负责整个公司数据收集，其他部门协助。
主要数据收集如下：
销售部：业绩增长率、销售总额增长率、利润增长率、顾客投诉率
人力资源部：人工费用增长率、人员离职率、培训评估、人员流动率、行政费用增长率等
生产部：产品合格率、成本增长率等
研发部：研发投入产出比、新产品开发率、产品上市周期率等
人力资源部通过组织相关人员开展问卷调查方式，对当前企业文化、工作效率、人员状态、岗位权限划分等进行调查，进行获得更全面的数据。
C、确定变革结论
通过以上数据分析可以得出：
内部：管理问题
1、运营成本攀升。多个业务部门，员工人数500人
2、决策复杂，层次很多，关系不清晰，各个部门间的合作少竞争多
3、每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才
外部：
1、 市场竞争业务
2、 国家方针政策的变化
同是也暴露出以下问题：
结构本身病症：决策迟缓；信息不畅；机构臃肿；管理跨度过大；扯皮增多。
员工士气低落：不满情绪增加；合理化建议减少。
经营业绩下降：市场占有率缩小；产品质量下降；成本增加；顾客报怨增多；缺少新产品开发；缺少战略方向。
D、组织架构设计方案
当Y总把以上分析的数据交给老板时，Y总也在嘀咕：公司存在的问题，老板能下决心改变么？万一不改变，那么我们人力资源部情何以堪呢？老板看到数据后说：这些数据能说明一切了，小Y，我相信你，也全力支持你；接下来我们要改变现有的局面，重新架构组织。
变革：从职能结构制到业务系统制（整合业务单元重新划分组织内部功能）
2005-2012年的组织架构（四大中心、六大系统）
四大中心
运营中心：负责整个销售业绩的完成
设计研发中心：负责产品的开发
总经办（战略规划）：负责战略计划的研究
生产制造中心：保证产品质量
六大系统
医疗器械事业部
耗材事业部
外贸事业部
康复事业部
市场开发部
培训中心
E、确定方案后，按照事先计划步骤进行，切记操之过急。（人力资源部具体实施阶段）
第一步：召开所有中层管理会议，统一意见。
第二步：发布公司通知，员工知晓。
第三步：召开全体员工会议，进行统一培训和指导。
第四步：具体实施方案，并克服一些障碍。
第五步：在实施过程中，时刻关注员工状态改变。
F、组织结构评价
对现有组织结构进行评价和分析，以确定适宜性。
二、咱们来看下组织架构设置的必要性
1、组织架构就像人体由骨胳作为基本框架一样，组织也是由结构来决定其形状。组织架构就是描述组织的框架体系。
钻石：结构完整，晶莹剔透 沙子无任何结构，散落在地上
2、规范公司整体组织结构，明确各部门职责，完善和提高公司整体管理水平，保证公司战略规划的顺利实施。
3、通过建立组织架构，能直观的确定部门职责权限，保证责、权、利的统一。
三、如何快速有效的建立企业的组织架构？
1、设计原则
目标导向原则；分工协作、统一指挥原则；集权和分权相结合、权责对等原则；执行部门和监督部门分设原则；保证合理管理幅度、协调有效原则。
2、组织架构需要考虑的内容
组织环境分析
组织发展目标的确立
企业流程设计
组织职能设计
组织部门设计
工作岗位设计
3、在设计组织架构的同时要知晓：
从存在形态上划分4个层次：决策层、管理层、执行层、操作层
内部互联关系划分2个：各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计、部门纵向结构设计。
需要理顺好以上几种关系，按照组织战略发展设置组织架构。
4、组织架构分类：直线职能制、事业部制、矩阵型组织、流程性组织、超事业部制、模拟分权组织架构、多维立体组织架构等，根据企业规模和发展战略设计。
A、以工作和任务为中心：直线制、职能制、矩阵制
优点：明确性、高度稳定性；
缺点：只顾个人、很难把任务连接起来
B、以成果为中心：事业部、超事业部、模拟分权模式。每个单位必须对成果负责
C、以关系为中心：多维立体、流程、网络组织结构
5、如何设计和进行组织架构变革呢？
企业采取不同发展战略时，为了保证战略的成功，企业必须变革它的组织形式来适应企业战略的需要。战略重点决定着组织结构；战略重点的转移决定着组织结构的调整；组织结构制约着战略重点的实施。
——钱德勒,战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章[M]
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