如何快速有效的建立企业的组织架构?

作者鲍明 2017-11-13 11:30 834

内容来自 2017-11-13 打卡话题

　　最近我刚入职了一个规模不到百人的互联网公司，该公司一直没有建立专门的人力资源部，招聘也是由各部门独立完成。最近公司刚刚经过一次股权变更，新任的总经理迫切希望改变公司人力资源管理现状，于是希望我来建立起公司的人事管理。按照总经理的思路，需要先梳理各部门职责，确定公司的组织架构框架。
　　请问各位大咖，如何快速有效的建立企业的组织架构呢？

展开

我，经历过类似的情况。

对于大多数公司而言，成熟是一个与公司业务休戚相关的指标；“大公司”组织架构的调整也不是为公司物理形态上的“大”而服务的，而是对业务形态上的成熟、稳固（有稳定的产品和收入）负责。也就是说，组织架构的调整与其说要针对公司整体进行，不如说是围绕业务形态进行。
因此，针对不同业务形态，我们提出两个机制——
1/初创公司：“目标导向”机制
目标导向机制，即将所有KPI相近的部门放在一起进行管理的制度。适用于基本都是新业务、大部分处于探索状态的初创公司。
公司初创阶段一定要目标一致，一方面，方便考核；另一方面，所有人都能明确自己的目标是什么，从而都会为一个发展方向去努力。一旦目标不聚合，团队的向心力也会因此减弱。
比如说，公司阶段性的“小目标”是做市场占有率，假设完成这个目标需要市场部门和产品部门同时配合。如果此时将两个部门拆开来，并交由不同的人负责，那么必将导致两个部门互相之间难以沟通协调；一旦出现任何工作问题，也会出现产品部和市场部的负责人必须分别向CEO汇报的情况，最终，整个决策和执行的效率会相当低下。
因此，“目标导向机制”的做法在于，快速、灵活的组建团队。落实到这个案例里，就是设置一个组织单位，里面既包括产品部门又涵盖市场部门，并且确立一个负责人，赋予其统一调度、直接决策的职权，使组内全员人对其负责，而由其直接对CEO负责，如此保持决策除此之外，KPI频繁变化也是创业公司的特点之一，如果组织结构拆分太细，不仅部门之间很难调派，而且会导致公司之间形成很多独立的“山头”；部门文化固化之后，利害关系深埋其中盘根错节，以后也再难打散。
2/成熟公司：“职能导向”机制
职能导向机制，即将所有KPI相近的部门放在一起进行管理的制度。适用于业务成熟、稳定，处于稳中有进阶段的“大公司”。
一般来说，初创公司的团队大多以产品、技术、市场、销售为主。在这个阶段，组织架构包括分配机制的合理与否并不是创始团队的主要矛盾，所以围绕公司体制建设的投入几乎没有，所有的人员设置均以业务目标为导向。到了后期，团队中开始对专业的人力资源和财务有迫切需求，这往往是公司走向发展成熟的一个标志。这两个职能从营收上来讲虽然属于公司的“消耗部门”，但却是实际上与整个组织联系最紧密的角色，负责在关键节点上帮助公司完成组织结构的调整。
在业务变成熟、有沉淀的阶段，公司团队就会涉及到分工，各团队包括CEO在内都会面临一个角色，慢慢会变成比较成熟的组织结构。

最后，我们来讲解一下公司阶段轮替当中产生的新老业务交叉问题。
一般来说，新老业务交叉的情况是每个创始人都会遇到的问题，理论上，团队越是成熟，老业务的比重越高，反之反说。
虽然以上两种机制各有对应的公司阶段，但是就实际操作来讲，依旧还是根据业务类型进行管理方法的分配。本质还是一个业务目标不同，团队组织形态不同的过程。
对于老业务，第一考虑收入，第二考虑成本，老业务稳定了，就可以剥离开，然后放到相对稳定的部分去做。
对于新业务，就不要用职能导向，因为大家都有不同的利益点。A部门的KPI对B部门没有动力，只能把B部门的一些人拆到A部门那里去，新业务应该是这样一个“哪里需要哪里搬”的状态。
一般公司在遇到多种类型业务重叠的时候不会想到去做组织结构方面的分析，而是按照惯性直接走向职能组合。结果体系建立不完善，为后期的目标的完成造成巨大阻力，最后只能等死。
组织架构变更的具体工作是什么？
组织架构的建构主体主要落在人力资源和财务肩上。
HR——
HR的任务是“如何通过合理的方法将公司成员的目标放在一起”，上文已经介绍的比较详细。
初创公司的HR一般会跟随公司一起成长，但是问题在于，业务发展的速度往往要比HR快很多，如果HR是新人，或没有负责过大公司的核心事务，待到公司发展到一定时间之后就会难以胜任。
因此，HR的选择要点是，一定要经过足够多的业务积累。
财务——
财务是一个具有相对独立性的体系，一般公司财务体系有两大块：
1/FD（Finance Director）
一般我们所指的FD 就是财务老大，清楚财务运营的流程规则，管理公司账目、成本、营收等等，其下对应设置下设总账、出纳等职能。
总体来说，FD负责为公司做财务报表。
2/Treasure
Treasure主要管理公司的资金来源，下设财务分析、融资人员等等。
总体来说，Treasure负责做业务分析，为公司定价，确定公司价值。
按照一般的公司理念，FD是一直有的；如果公司需要融资，则需要把Treasure的职能树立起来，对其有明确的指导要求。因此，Treasure涉及到专业融资，对于一家公司来说，大概是C轮以后会需要的设置。
财务的设置逻辑与HR一样，原则在于“打好地基”。对任何公司来说，第一要合规，第二是树立业务方面的长期目标，比如两三年之后公司要上市，这个时候要不要以上市的要求来要求自己？不要一开始没有做足工作，最后才发现根本做不完。
财务的价值就是提前明确目标，找好相应的人做好准备，不能到了最后再“填坑”，让所有的财务体系方法都遭遇重新调整。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

赞同