说这个话题前先吐槽下现在招聘真是难做，HR各个模块中，做招聘这块的很苦逼吧，HR界调侃做招聘的段子也不少，身边很多做HR的朋友，聊到招聘就头大，见面就是亲：“我们有招某某岗位，有人推荐吗？”我们也缺人，你有人推荐吗？唉，这还能好好聊天吗？
当下名气大、福利好的大公司招聘会稍微好做一些，有钱、有名，应聘者多也就有挑的资本，中小企业的HR，就会痛苦一些，福利一般，没啥名气，想当初在公司人员缺口较大的时候，我逛个超市、真在路上看到不错的年轻人，都能上去问，亲，找工作吗？有次去超市买单时听到前面两个女孩子聊天说到不知道找什么工作，我看了看形象不错，谈吐也OK，符合我们品牌顾问的要求，结完帐立马追上去问，我们公司有在招人呀，你们打算找什么工作呢，立马掏出名片（怕被别人以为是作保险的，所以名片要随身带呀），然后来了个现场面试沟通，并成功预约上门复试，总之就是抓住一切可能招到人的机会去招人，这不比做销售的容易，在初创期的企业做招聘就更难了，没钱，没人，没名气，想找个人来面试都挺难的更别说优秀的人了，那么创业公司就不创
业了吗，当然不是，理想要有，方法要有，行动也要有，万一哪天公司上市了呢？
一、自我评估很关键，清楚定位有方向
企业初期，HR更应该对公司的业务、营利模式、定位、目标、以及企业面临的内外部环境等有较全面的认识，因为只有这样，才能准确的定位人才的需求，才能知道符合企业要求的人才在哪，怎样去吸引企业需要人才加入，可以通过SWOT评估对公司有一个相对全面的了解（根据企业的性质做一个评估，对于创业初期的企业，其实老板自己对公司的发展一定要有清楚的认识，HR在这个过程中如果可能，可以通过提问及引导的方式将老板的脑中的企业发展模板引入到纸面，让它能够得看得见，摸得着，而不仅仅只神秘存在老板的脑中，这是很多创业初期老板都会存在的问题，老板自己很清楚公司发展目标、市场情况、所面临困难，但是底下却不知道，即使是有些知道的，也只是盲人摸象略知一二，目标不清楚也就无法准确的下达任务，结果自然也会偏离）
1、Strengths(优势) ：企业的核心竞争力是什么，是技术还是业务或是人脉资源（即让企业能够存在并且发展的关键因素）
2、Weaknesses(劣势)：企业所处的市场中的不足，比如在人才或是市场业务、技术方面，哪些是企业的短板。
3、Opportunities（机会）：在市场环境中有哪些机会能够让企业得以生存发展，企业能够把握的，抓住这些机会需要什么资源（如人才、技术、市场等）
4、Threats（威胁）：企业在市场、行业当中会给企业生存发展带来不良的因素及竞争对手有哪些（如技术不如别人，或是核心人才紧缺等）
通过对企业的分析后，我们对公司的市场定位、发展目标、企业的优势等有了相对全面的了解，就能就所了解的情况，分析企业对于人才的需求和定位，我们要分析哪些岗位是属于直接影响到实现企业的生存及企业发展的关键岗位，关键岗位对人才的要求有哪些？公司人员的缺口有哪些，人员缺口的层次、类别如何（是技术类人才还是管理类人才或是普通人员）只有知道需求是什么，才能找到对应的方式方法去解决。
二、创业企业招聘难，拿出优势吸引人
这一阶段企业，刚成立，生存是首要目标，存在很多的不足，比如企业的规章制度和管理机制都不成熟，企业发展和绩效主要依靠核心人才的创业激情和能力贡献，存在很多不稳定的因素，导致招聘入职率低、人心不稳定，人员留存率低的问题，但同时创业型的公司具备发展空间大，挑战多、工作灵活性强，容易出成绩，上升速度快等优势，
所以创业公司在招人的时候重点强调的应该是找合伙人，以合伙人的方式去吸引那些敢于冒险，有理想，发展欲望强的人才加入，在这个人人都想自主创业的时代，如何将让员工为别人打工变为“为自己打工”的思想转变，是需要企业内部为人才创造这样的条件的，而公司创业初期无疑是最好的时机（当然这种方式，一是要看老板的意识，二是看岗位与人才的实际情况，三是企业的运营模式是否允许），创业的工作激情与打工是无法比拟的，就如同小米员工对加班的评论:“如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。”
所以个人认为，创业期人才的招聘关键应该是寻找到志同道合的合作伙伴而不是招聘为公司打工的员工，以合作伙伴的形式吸引人才加入。
三、招聘渠道多样化，人才储备很重要
讲真的，完全不花钱要做好招聘是不可能，正所谓舍不得孩子套不住狼，只是怎样让有限的资金去发挥最大的价值，是我们需要思考和解决的问题。
1、招聘也需要分清轻重缓急
首先创业企业首要解决的肯定是核心岗位的招聘，因为它直接关系到企业的生存发展，所谓的核心岗位每个企业的定义都不同，以销售为主的可能销售是企业的核心岗位，以技术为主的可能是技术人员是企业的核心岗位，但对企业核心岗位的招聘一定是HR招聘的重中之重，其次对于创业初期就是管理类人才的招聘，各个部门有了领头的人，才能开展一系列的工作，最后就是一些一般性的职能岗位了，创业初期这类岗位能一人多岗就尽量一个多岗，哪怕是多付点工资，也尽可能的不要为了所谓的门面按照成熟公司的人员去配置。（核心岗位最好能将个人利益与公司利益捆邦在一起如通过分红、合伙等方式，这样做除了让核心岗位人员更富有工作激情及动力外，还能更好保证核心岗位人员的稳定性）。
2、招聘要有针对性
传统的招聘方式这里不多提，不花钱的招聘渠道也很多，比如公益的校园招聘、QQ、微信群、HR同行的推荐等等，但是不同岗位在人才市场里情况也有所不同，有些岗位是属于稀缺人才，这类人才一般通过普通渠道很难招到合适的人，需要在本行业内在才能寻找到，这个时候就需要通过一些特殊的渠道去进行招聘了，如加入行业讨论群，参加行业论谈等方式，内部有这类人才的，通过内部推荐或是获取资源的方法也很有效，还有就是从应聘者获取资源，一般岗位也可采取内部推荐、应聘者推荐的方法也很有效，现在有一些企业还建立企业招聘文化，让每一个员工都成为人才推荐官（当然推荐也是要有奖励措施），让企业招聘不仅仅只是HR部门的事，如同案例中所提各部门的管理者追着要人，做为各部门负责人本身也有责任同HR一起为部门招聘到合适的人选，部门负责人也可以利用自己的人脉资源帮助公司一起招人。
3、 招聘者自身能力的提升
现今作为招聘者面对的招聘群体更加的多元化，需要适应新形势发展，采取不同的招聘策略，同时要充分了解企业对人才的需求及定位，以及人才与企业的匹配，能够有意识的对招聘工作要有更进一步的认识，招聘除了解决手头上正在招聘的职位外，还需要建立招聘人才库，除了是企业的招聘人才资源库，更是招聘者本身的资源，有意识的是储存人才，势必对从事HR工作的有着不估量的价值（对于面试未录用，录用未报到，或是只是电话联系的人员都可以加对方的微信方式，以便后续有合作的机会，这样做哪怕你只是在朋友圈发个招聘信息也能有招聘广告的效果）
四、企业基础打的好，招聘留人才有效
对于员工的培养及尊重是企业任何一个阶段都不能忽视的问题，创业期的公司更应该打好基础，很多创业期的公司前期因为忙着生存问题，而忽略公司管理体系的搭建，对人才的发展及培养重视不高，销售为王没有错，但销售需要给力的后台支撑才能得于持续，不然就如同有市场没有产品一样，所以创业公司在生存的同时别忘记为后续的发展打好基础，这个HR的专业性对企业的基础建设有着举足轻重的作用。
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