把蛋糕切分得有滋有味

    又到年末，大家在盘算着年底年终奖的同时，也都在热切期盼着明年的工资是否有上调空间，当然对于咱们HR来说，无论涨与不涨，都有不同的痛啊。

    不涨之痛就不必说了！自己作为员工也是热切期望手中MONEY越来越多的，现在希望破灭了，自然很痛。然后痛上加痛的事情是，我们还要面对不调薪带来的种种负面后果，并且果断承担重任，例如对于员工咨询为啥不加薪时，要用正面的语言去消减不涨薪的影响；例如骨干员工要跳槽，想要员工招不来，我们要用十八般武艺实现火情扑灭。

    公司说涨，我们在甜蜜中也是要痛的。首先痛的就是表哥表妹的日子又要开始了，多少轮的不同纬度不同层级的反复测算；其次痛的就是要和各方诸侯开始多方协商，如何用我们三寸不难之舌引导部门接受调薪比例、调薪方案；再次，就是如果调薪时考虑不够周密，引起负面效应，公司花了钱还没买到平安，那我们可就真是痛彻心扉了。

看来，调薪蛋糕虽甜美，但要让它分得有滋有味，也得细细想、好好练啊。

    一、围绕公司经营情况确定蛋糕有多大

    俗话说，有了锅里的才有碗里的，所以如果公司经营情况不佳，想要争取调薪盘子，肯定困难度较大。一般来说，面对不同的经营业绩，从对人才保留的不同角度要区分考虑。

    1、公司的经营状况如何？

    1）快速发展阶段：业绩完成远超预算，明年前景仍然光明，为了鼓舞士气，一般都会考虑上调，而且大部分会采用普调；

    2）转型变革阶段：业务停滞，业绩完成相对勉强，新业务正在培育过程中。调与不调属于公司决策慎重考虑因素。对未来前景看好，从鼓励信心、保留人才考虑，一般选择调，但是调整幅度可再根据预算情况具体确定；

    3）萎缩下滑阶段：业务下滑严重，离完成目标差距甚远，未来也是收缩状态。从追求生存、保利润来看，一般是不调，少部分会对核心关键人才小幅调。

    2、公司的人才政策如何？

    面对当前经营阶段，公司的人才政策是扩张、还是紧缩，亦或是置换，对调薪也会带来不同影响。

1）人才扩张时期，调薪有助于吸引人才，但是也要注意长期成本。

扩张时期新人引进较多，调薪将薪酬标准上升后，会带来引进新人的成本更高，而涨薪在中国基本是意味着升上去下不来。所以我们要预测对于普调带来的未来人才成本将可能上涨多少，是不是能够被公司业务增长所覆盖。不要因为好时光而让我们放松警惕，结果给长期挖了一个巨大的人力费用坑。

2）人才紧缩时期和置换时期，好钢用在刀刃上，有利人员置换。

这两个时期，公司都有人才冗余现象，所以一定要考虑绩效涨薪为主原则，帮助公司拉开绩优绩差间的收入差距，尽力保留住骨干人才，淘汰不胜任员工。

    3、参考外部市场数据对标

    现在是一个流动的社会，外部市场的影响不容小视，因此我们也需要掌握一些外部市场数据以在与公司沟通调薪原则时作为参考。

    1）外部薪酬调查报告：如果是规范、有钱、有BIG的大公司，此时肯定是用专业公司的可靠薪酬调查报告。这个数据最权威，但是很多一般公司没这条件。那我们这时可以用一些灵巧加工方法，例如获取几份免费报告，然后对报告数据与自己公司及外部招聘市场数据进行一些简单抽样比对，发现偏差太大的就不予考虑，发现相对合理的，就几份报告数据进行综合平均参考。

    2）核心关键人才数据比对：如果害怕估的薪酬报告太没有专业说服力，我们可以选取公司内需要重点关注的核心关键人才，对他们的一些数据实施初步加工作为薪酬上调的佐证。

例如：

    以此我们可以说服领导针对核心人才实施一定比例的薪酬上调。

    从当前的环境来看，我个人感觉不少企业应该都属于转型期，既要保住核心骨干人才，又要控制人员规模，要激发现有员工贡献更多潜能。因此我们人力资源在年底要根据我们所预知的企业状况、人才政策，以及我们在日常工作中搜集到外部市场环境数据，员工的心理动态、行为动态状况，和公司一起对第二年的调薪预算及原则做一个共同讨论、确定。核心目标是保留核心骨干人才，但如果可以兼顾全体员工的需求那就更加完美。当然最终这个预算数字能是多少，还取决于公司整体经营预算的利润目标。

    二、根据蛋糕大小确定如何切分

    盘子确定了，蛋糕就有了，那我们就要根据本次调薪盘子的大小、核心目标来具体确定调薪分配方案。

    1、先想好蛋糕分几块：

    首先我们来看看，调薪类型一般可以区分为哪几种：

                                      （网络图片）

    我们还可从涉及人员的范围及与员工个人绩效的相关性两方面将不同调薪类型分在座标的四个方位上：

    从对公司发展稳定的重要程度来看，是一象限>二象限>三象限，四象限由于是特殊情况，要根据涉及的特殊因素来看其重要性。

    当盘子数量有限时，我们就从最重要象限开始确定需要考虑的调薪类型，而每一类别的重点保障顺序又是由上至下依次递减。

举个例子：

现在给你的盘子非常有限，只能考虑第一象限核心人才调薪，那么首先考虑明年要补缺提拔的岗位空缺是哪几个，预计产生多少费用增长。因为公司除非把部门撤除，总需要有相关人员来负责管理工作，对干部的提拔是必做之事，不能人提上来了，没钱涨薪。

然后，考虑能力涨薪，将上一年度表现最突出的人才实施调薪计划，鼓舞士气，否则最卖力的没得到肯定，后面就没人再学习榜样了。而且对他们的肯定在内部具有示范效应；

最后还有余力，对于在公司内较为核心的岗位，低于市场水平的考虑予以调薪。为什么将这群人放在最后，主要有以下几方面考虑：1、对核心中的核心可以纳入晋升调薪、能力调薪中予以保护；2、对核心人员保留，公司不一定仅从薪酬这一个纬度来考虑，还可以有文化建设、学习培养等多种方法；3、核心人群是否能得到公司内普遍认可，在资源非常有限时也是一个会引起争议的论断。

    2、做好测算，确保蛋糕分得恰当

    在明确有哪几类预算必须予以考虑后，我们就要开始自己的细密测算工作，以确保每一块蛋糕正好达到它应该的数量。在这里具体测算过程就不再一一详述了，只说几个提醒注意点：

    1）先测算无弹性类别

    所谓无弹性类别就是必然会发生的，数量必须事先预留好的。包括前面例子中举例的晋升调薪预算，还有如物价调薪预算、年功调薪预算等。

    2）要考虑明年新增人员情况

    特别是调薪发生在普遍调薪，对于薪酬标准予以上调时，一定要预估到新进人员的固定成本也会同样上涨，不要只考虑了现有人员，忘记了新增人员的费用预估。

    3）一定要留块蛋糕作为总体调节资源

    任何的预算测算再详尽也可能有疏漏之处，而且好东西向下分，往往会出现下面超分的情况，这个时候给上层留一些弹性空间将有助于后期问题的顺利解决。

    4）调薪与绩效的挂钩可以灵活搭配

    绩效调薪是涉及人群面较广，比例范围可以多重灵活调整的一种。在其中可挂钩的因素有个人绩效等级、部门绩效等级、员工职级层次、个人薪酬与市场相比差距状况等。大家在做预算调节时，可以根据要达成的目标灵活组合方式，给大家举几个常用例子：

    A、个人绩效与员工职级组合双挂钩

    B、个人绩效与员工薪酬与市场相比差距状况双挂钩

    C、部门绩效与个人绩效双挂钩

三、合理设计调薪落实，发挥最大激励作用

蛋糕甜美，还要宣传包装到位，让人时不时吃一口，有想头有盼头才能更觉香甜。

    1、将调薪与正向激励宣传相挂钩。对于调薪方案，以立体宣传的方式传达给员工，不要让钱像扔水里一样都没有响声。

    例如，有的公司是有事先预定的利润分享机制，当今年业绩做到目标的150%时，明年员工普调薪酬2%。那么人力资源就可以根据日常利润完成情况，在人员出入最广的地方（如食堂），每月或每季度定期公布目标达成情况，并预告薪酬上涨比例。让大家看到胜利在向自己招手，更有干劲。

    2、多种调薪可以分在不同时段落实，既控制成本，又强化刺激性。

    大家都知道，调薪的激励一般只能持续一到两个月，因此如果我们的调薪方案中有设计多种调薪保障，我们可以巧妙设计不同调薪的实施时间。

例如，在年初一月时，可以先实施物价型调薪，对所有员工的上一年度表现给予肯定，对当年度生活给予保障，这样稳定军心；

然后在二、三月完成上年度绩效等级评定，在四月之后实施绩效调薪，不同绩效水平人员拉开差距。这样做好处有二：首先，对绩优者给予了肯定，从前期等级上的精神鼓励，到现实的提薪兑现；其次，稳住部分绩效优异人员不会随着春招大潮而波动，减少骨干流失；再次，从四月执行，对薪酬预算也有成本控制的优势。

下半年还可以再实施任职资格等级评定，对能力调薪放到八月左右。这样一来，是不是在有限资源内做到了最大的调薪激励刺激。

    3、加强调薪过程中部门沟通的落实，预留申诉机制。

    人力资源不太可能对所有员工的情况都了如指掌，所以一般是确立调薪原则，核定部门调薪包，但加薪的最终落实部门一定要放到各个部门之中。这既是对各个部门管理者管理权威的保障与认可，也是增加一次部门内的正式沟通机会。

    当然为了避免过程中，部门操作有失偏颇，在整个调薪机制设计时一定要预留一个员工申诉机制，人力资源可以对最终结果的产生流程实施监督检查，确保整个结果的公平公正。

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