从上而下，从下而上，双面夹击

作者董点先森丨董超更新于：2017-11-21 16:32 58079

内容来自 2017-11-22 打卡话题

　　我们是一家新成立的建筑板材公司，目前正属于起步阶段，车间工人较少，产值也上不去。最近老板制定了明年的薪酬分配方案，他先确定公司总的薪酬成本，然后让我们人力资源部门根据部门权责和人数划分各部门可分到的薪酬份额，最后再由部门经理细分到部门内部成员。之前我接触到的薪酬设计都是先确定每个岗位的薪酬标准，如今要从上至下的分配，不知道该如何制定。
　　请问各位牛人，如何在总成本一定的情况下公平合理的设计薪酬方案？

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薪酬这个东西，就是劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。说起来了简单，但做起来真心一点也不简单。因为基本没人会对自己的薪资感到满意。

但是，薪酬往往占了企业生产成本的大半壁江山。不去合理设计又是不行的。比如像今天话题里的这样，在总成本一定的情况下，薪酬设计者该如何处理？

一般来说，薪酬设计不外乎三种情况：

岗位等级制：按照员工职级职等的不同，划分不同层次，进而设计出不同的薪酬分布；

业绩提成制：不用多说，多劳多得；

岗位业绩并用制：结合上面两种情况，综合制定而成。

而不管是哪种薪酬设计方式，都遵循着同样的原则，即效率原则，公平原则，合法原则。

效率原则告诉我们，薪酬设计必须考虑生产效率。这里面就包括了劳动生产率提高的程度，产品数量和质量、工作绩效、客户满意度的联系，以及劳动力人工成本的增长程度。

公平原则则包含四个基本方面。第一，对外要具有公平性；第二，对内要具有公平性；第三，对员工要具有公平性；第四，要确保薪酬分配工作程序的公平性。

而合法目标，则是说，薪酬设计需要服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。同时，它也是衡量薪酬设计成功与否的标准。

那再结合已确定的总的薪酬成本情况下，如何来设计呢？我认为主要考虑三点内容：第一，如何把薪酬合理划分到不同部门的问题；第二，如何考虑超额盈利或者未达盈利目标情况下，个人工资分配的问题；第三，货币工资和非货币工资比值的问题。

从上而下，从下而上，双面夹击 薪酬划分的问题

首先，需要明确的一点是，起步阶段的公司，整体宜采用滞后性薪酬设计策略，同时兼顾部分岗位使用跟随或甚至是领先型策略。而这种区分，是根据两方面来确定的。公司内部岗位职系职等职级的划分，以及外部的薪酬调查。

内部岗位的划分，对于起步阶段的公司来说，比较简单，研发创造型部门和业务部门是关键，财务人事等辅之。所以毫无疑问，赚钱的部门分配额度上要多些。其他次之。

对内而言，岗位层级的划分，幅度控制在多少，多少个层级划分在一起，得视具体情况而定。比如像下面这样：

从上而下，从下而上，双面夹击

同时，要注意专业序列和管理序列的对应：

从上而下，从下而上，双面夹击

等内部确定好之后，就需要根据薪酬的市场调查，来估算公司内部可分配的薪酬范围究竟是多少。至于购买什么薪酬报告，这个就不列举了，避免打广告的嫌疑。但是，需要注意一些问题，比如，行业、地区、公司类别要一致；要理清外部岗位名称和内部岗位名称之间的共性和区别等等。只有把这些细节性的东西都理清了，才能根据薪酬调查的数据，来准确估算内部薪酬范围。

通过内外部的对比，以及公司内部对不同类别岗位的定位不同，大体就可以确定公司薪酬的水平了。当然，对于不同的工种，使用不同的绩效方法依旧是不变的。销售不管怎么设置基薪，提成制都是必须要考虑的，就是这个理。

到这里就完了吗？并没有。这里并没有什么特别的，也并没有体现出比较公平的特点。还有两个点需要关注。部门的业绩如何做划分，以及员工个人的绩效如何体现。

部门绩效的体现，可以分两部分进行：管理层和普通员工。

对管理层而言，其绩效考核方式和普通员工必定是不同的，因为两者关注的重点并不一样。管理层要关注的是收入与成本，以及对员工的管理。而员工则比较简单粗暴，对自己的工作指标和业绩负责。

所以，这里就出现了两种考核方式。对管理者而言，要明确在总的薪酬成本中，其应该占据多少的比重。然后根据其所负责的部门指标来测算。对普通员工来说，则要利用积分制，来进行考核。

从上而下，从下而上，双面夹击 工资分配的问题

那么，我们在细化工资测算比例的时候，就自然过度到了工资分配的分体上。

在管理层面上，其浮动工资所占比重要大。超额完成目标的浮动系数，要小于未达标的浮动系数。简单来说就是如果超额完成，奖金会多，但是比重不会很大；而未完成，奖金扣除则较多。因为在初创期，员工才是根本。没有稳定员工，没有收入，公司是没办法继续向前进的。可以说，管理层的收入在未来，现在还是不是坐享其成，等着钱进账的时候。

在员工层面，基本工资系数所占比重较高。同时，超额完成和未达标的系统则尽量相等。某员工基本薪资是6K，根据公司规定，在达成目标的情况下，可以正常拿到4K的奖金。那如果超额10%完成，则可再多拿0.4K的奖金。未达标，则根据相应算法扣除部分奖金。

这样，在超额完成的情况下，员工不吃亏，多出的就是额外增加的营收；未达标，公司也能控制薪酬成本。并且，由于管理层未达标扣除的奖金会更多，也会将管理层和公司的命运绑在一起，为了自身，也为了公司，管理层则会更加关注营收目标的达成。所以，这也是必须对管理层和普通员工薪酬设计区分开的一个原因。

至于数据如何测算，应该是从两方面进行的。

在上一个年度的末尾，根据公司薪酬成本总量控制的要求，人事部可以根据历年的数据测算出下年的预估薪酬成本。这是一个总量的原则。原则上只能少，不能多。

然后，在半年或者全年绩效考核的时候，根据当时实际的营收入，分别测算各部门实际数据和预估数据的比值。增，则全员有额外的绩效；减，则全员扣除相应比例绩效。同时，根据员工个人的积分值，会有不同程度的倾斜。

注意，这里一直没有提及月薪，因为不管怎么说，月薪不可能不发。在根据内外部调查的情况下，确定下来的每个岗位薪资后，这个就是固定的。也可以说是死成本。唯一会有所变动的就是绩效部分和软福利。

这里再多说一句，这种双向测算的方式，更适合一个领导管理几个部门的情况，因为部门之间的竞争和平衡，能更好的促进各自业绩的增长。但是初创公司显然没这么复杂的组织结构。

从上而下，从下而上，双面夹击 软福利的设置