由员工离职引发的思考

案例：某公司一名工龄5年的老员工离职了，在离职之前直属领导及HR曾多次与该员工沟通交流，一方面希望尽可能挖掘到该员工真正的离职原因，另一方出于对老员工尊重，试图挽留，但老员工还是没有留下来，以“个人家庭方面的客观原因”选择辞职离开了公司。事后一次偶然的机会，HR与该员工再次相遇，当谈到当时离开公司的原因时，该员工才吐露了心声，因为对公司认可度低而导致离职，其中有一些内容值得我们HR反思。

一、“空降兵”的引进是对还是错？

公司中高层空缺职位的招聘，从管理岗到决策岗，应该采取外部人才引进还是内部员工晋升？“空降兵”引进后“水土不服”的问题总是存在，也有很多的企业案例证明“外来的和尚也不一定会念经”。

当HR把空缺的岗位招聘信息在各个招聘渠道发布的那一刻起，对于公司部门内资历较深的员工来讲，特别是对职位晋升及个人发展有着强烈诉求的员工，是一种心理上的打击，因为采用外部的人才引进意味着内部员工晋升无望，更意味着在领导心中，他们距离更高一级的职位还有一定差距，以目前的能力及经验可能无法胜任更高一级的职位，同时公司也没有那么多的时间来等待员工能力提升及其它条件逐项满足的那一刻。公司对内部员工缺乏系统规范的绩效考核与任职资格评估系统，缺少内部员工职位晋升的空间及渠道，也未明确制订出满足更高一级职位要求所应该具备的任职要求。

关于员工晋升，可能存在的一种情况：在公司决定采用外部人才引进之前，在公司内部已经组织过HR、相关部门负责人及公司高层召开过内部讨论会，针对当前空缺职位的人才补充问题，可能探讨过某个员工作为候选人晋升的可能性，但这种评估仅限于公司中高管理层之间的内部对话，甚至评估的过程要求“对外”是保密的，因为有些员工在知道自己被讨论过但落选，依然会持有消极懈怠情绪，需要上级领导与员工保持高效沟通，安抚员工情绪、针对性的指出员工不足及制订改善计划，妥善处理好员工关系。

“空降兵”入职后，会面临两方面的问题：一方面是作为中高管理岗位，入职后需要快速适应公司环境，与老板理念保持一致，积极投入到公司日常经营管理中，逐步接手与部门核心职能关联的工作并安排落实；另一方面“新官上任三把火”，作为“空降兵”的直属上级更关注新人入职后的工作表现，那么“空降兵”至少需要完成三项工作：对公司文化及环境的快速适应；对当前工作重点的快速掌握并寻找到合适的切入点，开展工作作出成绩；对部门内团队成员职责梳理、分工明确，引导调整成员调整状态，以便双方能够快速熟悉、彼此适应，尽最大可能让员工来调整好步调以便于“空降兵”开展工作。

“理想很丰满、现实很骨干”，实际情况往往是“空降兵”入职后，承担着上级领导迫切作出业绩的压力以及面临部门内部员工管理难、沟通难的问题，那么最终导致的结果是：“空降兵”因水土不服离开公司或者“空降兵”为了缓解工作压力，短时间内开始寻找能够快速分担工作压力的业务伙伴。

作为部门内多年的老员工本应该起到表率作用，发挥更大价值，但因为老员工的消极工作状态及不稳定心理，可能成为首要被替换的人选，由此造成的影响，在员工之间流传的小道消息：“部门新任的经理一来公司，就把老员工赶走了，这是“卸磨杀驴”啊！”“张XX在公司待了这么久，没有功劳也有苦劳，人事部是不是对张XX有什么偏见，为什么部门岗位出现空缺，提拔的不是人家而是重新再找一个新人？”公司员工因为立场不同、角度不同，理解层面不同，对事物的看法也会不同，但这些看法会影响到员工对企业的归属感和工作积极性。

二、“培训之难，难于上青天”

先问几个问题：如果员工无法胜任工作岗位，缺乏相应的技能或能力，该如何解决？毫不犹豫地回答两个字“培训”；如果员工经过培训后还是没有显著提升怎么办？想一想回答：那原因就比较多了，可能是培训需求把握不准确，可能是培训管理体系的问题，可能是讲师讲授风格的问题，可能是培训评估不到位的问题，也可能是公司用人机制人才培养的问题等等。

HR部门对于培训模块的困境在于：培训已是鸡肋，不做培训总觉得缺点什么，但做了培训发现浪费人力、物力及时间成本，成效甚微，不如不做！

员工反馈的心声：培训不想听，完全不知道他在说什么？听的都快睡着了。

部门负责人的心声：每天的工作已经很忙了，还要自己编写PPT，抽出时间来讲课？建议培训完就考试，考试不合格就扣绩效，这样他们（员工）才会重视。

HR部门的心声：深知员工技能或能力的提升绝不是靠培训单点支撑就能得到绩效改善，培训需求的精确挖掘来源于目标明确和规范的绩效管理体系，也就是说，培训需求是基于目标和实际绩效结果的差距分析出来的，但很多企业面临的实际问题是从目标制订、实施考核、再到结果反馈，各个环节中都存在漏洞和执行偏差，作为部门负责人在编写课程和讲授方面，出发点出于应付了事，作为课程的设计者和主讲人，他们完全不认为通过一堂或几堂培训课程就能解决员工能力提升的问题，同时作为部门负责人“忙”于工作，聚焦于业务，而最容易忽视员工管理的问题，没有花心思仔细琢磨培训的内容是否贴近实际需要，课程内容应该以怎样的一种方式（学员更容易接受的方式）呈现？培训结束后课程内容如何应用到实际工作中？这一整套流程环节的缺失，导致培训成了“四不像”。

曾经和两位朋友（担任销售总监）聊过关于培训的话题“为什么大家都觉得培训不可或缺，但实际实施结果却效果甚微？”

比如，我曾经问过这样的一个问题：

“培训课程的内容设计都是您自己编写的吗？”答案是：销售总监让部门内勤从网上东拼西凑的，还有一位销售总监虽然PPT和课程大纲内容都是自己独立编写的，但当我问到培训成果转化为绩效问题的时候，销售总监也表示：虽然课程内容是他自己编写的，课程也是他自己来讲授的，但通过培训是否真正能够达到改善绩效的目的，还是一个未知数。

因为课程从设计出来，并没有经过实践的检验，培训课程目标和大纲多数是拍脑袋出来的。

当我问到：课程培训过多少人次？培训结束后如何评估结果，如何后续辅导跟进的？是否做过学员回访及调查了解，多少人业绩得到改善？改善的结果如何？培训效果评估的结果是否与预期目标保持一致？一大堆的问题提出来，销售总监摇了摇头表示没有做过这么系统的分析。

培训课程内容的设计需要基于丰富的实践经验和科学的理论基础为依据，要求内容符合逻辑，课程架构完成，能够引发学员互动、思考和共鸣的。针对在工作中的种种不足，值得我们HR思考的问题：

1. 从HR到员工、到部门负责人、到老板，每个人对培训的认知理解不同，目的不同，自然关注的角度不同，结合所有利益相关者的需求来搭建的培训体系，绝不是只靠制订一套培训制度和流程就能实现的，必须将人力资源其它模块关联起来，互为支点来支撑培训体系实施及项目运作。

2. 培训体系搭建所应该关注的层面：

① 培训是切合员工个体需求的，结合员工个人当前绩效改善，业绩提升，对员工个人的收获除了工资增长、职位晋升，还带来能力的提升，员工必然愿意增加学习的投入及时间成本，以获取更大的收益及成就感。我们需要思考：激发员工持续学习的驱动力是什么？

② 培训规划结合公司整体业务发展为目标，既要关注企业当前需要改善的问题，也需要结合企业长期业务发展做好培训规划，与业务部门共同分析业绩增长的核心要点，研究驱动业绩增长的核心因素，分解这些核心关键要素所需要具备哪些知识和技能，以及这些知识、技能要点的学习需要通过哪些途径获得？知识技能的获取围绕任职资格体系，同时任职资格体系体现的是企业人才需求，完整的人才价值链。

③ 同时知识和技能可以根据学习掌握的难易程度分层划分，分别对应不同的职位等级，意味着员工只有先完成对应等级的知识、技能学习并且通过考核认证，才能证明该员工具备相应职务等级所对应的能力。

④ 培训是将员工职业生涯规划与企业每一个发展阶段中所需要的人才资源相关联。很多企业深知员工职业生涯规划发展的重要性，HR总是试图从同行业挖一些人才过来，却忽视自身的造血能力，员工的职业生涯规划其实就是企业内部人才供应链的发展过程，从一个助理成长为一个部门经理需要具备怎样的能力要求，一个中层干部或者企业高管人才培养的周期大概多长时间？作为一个部门经理花费多长时间成功了培养了一名业务骨干？部门负责人的接班人计划是否有任务指标要求？落实情况怎么样？当这些问题提出来值得我们HR反思，其实真的是少之又少。

三、企业文化是个什么东东？

我们都在谈论企业文化，上到企业愿景价值观、核心理念、用人理念；下到员工日常行为规范，仪容仪表、着装礼仪。但值得我们思考的是：“看不到”的理念通过行为标准化呈现出来就是企业文化落地了吗？这个答案肯定是否定的，结合我自己的理解，衡量企业文化有三个标准：

第一：企业文化是否提高了员工的积极性，是否有利于促进绩效改善和提升，是否改变了员工的行为并且养成良好的职业习惯及素养。

其实很多时候我们会发现，员工养成良好的工作习惯及职业素养，对提升工作效率及业绩产出成效是显著的，但为什么企业文化真正落地难，在于员工的观念、行为习惯的养成短时间内难以改变，虽然员工口头上点头表示认同，但没有落实到行为表现上，在心里没有引起重视。认同不代表接受，接受不代表会改变，改变也不代表会养成习惯，即便养成习惯的行为表现也不意味着能够促进工作效率提升和改善。

第二：企业文化如何层层渗透？“渗透”两个字是关键，自上而下层层渗透，而不是自上而下，跨越中间的中层干部直达基层。

企业管理中存在“特权”现象，制度和流程都是给基层员工规定的，中高层不受制度的约束和影响，一些管理层在员工面前未能以身作则，起到示范标杆作用，只是约束员工，制度执行起来必然困难重重。

上有对策下有政策，员工总会想着去钻制度的漏洞，于是发现层出不穷的花招一一展现，管理层每天想尽办法出台制度，规范流程；员工每天绞尽脑汁想着如何应对，试问真正起到促进改善绩效了吗？业绩提升了吗？是不是我们的初衷走的越来越偏了？

制度规定的越严格，员工满意度越低，员工可能不会触碰企业的红线，但不代表员工会倾尽全力去实现业绩，制度的完善并未激发员工的工作动力，可能员工每天都是带着负面消极情绪在进行每天的工作。员工尽可能的避免不冒险，不犯错，扼杀了员工的积极性。归根到底值得反思，是不是用人理念出现了问题，是不是只有靠制度的奖罚才是管理的手段？

管理之所以称之为艺术，在于管理的方式方法多样，而不拘泥于形式，适合的方法就是最好的方法，达到目标能够解决问题才是管理根本。记得当初担任HR助理的时候，特别喜欢研究“战略”“规划”一类的概念，觉得那些才是“高大上”，但随着工作经验的累积，实际工作中的不断反思，从HR专员到HR主管，到HR经理，再到HR总监，甚至做到更高的职位，HR在自身职业生涯发展的过程中，技能、工具的学习研究固然重要，但更需要明确的是如何落地，贴近现实，解决实际问题，HR面对现实会有种种困局与无奈，唯有解决实际问题才是HR价值之根本所在！

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