HRM必须要了解的人才测评常识

智力派、特质派、行为派……不看历史看现实：

一个优秀的HRM必须要知道的人才测评常识

   不会有任何一家企业会说人人才的评估不重要，特别是在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时，大家往往又苦恼于难以对他们进行准确的测评与甄别，以至于用错了人，遣错了将，给企业造成难以弥补的损失。现代意义上的人才测评是世界各地的专家们研究了几个世纪的东西，目前为止，在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具，还是来自北美。这些方法和工具也大都尝试在回答一个问题：为什么有些人会比其他人更加成功?

    而这就是人才测评的价值。

    测评从广义上来说，本质上是对人的评估和认知。而狭义上说的人才测评，则是组织通过一定的流程（方法）和工具（手段），通过对人的能力、素质和绩效进行测量和评估，从而判断一个人能否在未来的工作中取得预期成功。

     人才测评从字面意义上看，可以分为两个维度：

     • 一个是对人的测量：通过工具流程对人的知识、技能、个性、人格、职业兴趣、智力水平、经验值等进行测量，帮助个体认知自我优势和短板，在心理咨询领域还可以识别心理疾病；

     • 另外一个维度是对人的评价：这是从组织层面的需求对人的评估。所以，每一个组织对人才要有一个标准定义，然后针对匹配度和潜力进行测评，最后形成对人的决策。

    人才测评作为对一个人的评估，既年轻，又古老。

    • 说其年轻，是因为现代科学的人才测评理论和技术自本世纪初期开始，才初步形成体系并得到发展，近年来得到企业和心理学界越来越多的关注；

    • 说其古老，是因为人才测评的思想和实践从古代就有，中国早在两千多年前的西周时代就开始利用考试来选拔官员，科举制沿袭几千年。古代有《尚书·尧典》记载的唐尧对舜禹的数年的测试与考察，《礼记》中记载的周代就采用“试射”的方式选拔文武官员，《吕氏春秋》中有“八观六验”人才测评法，诸葛亮也有“知人七法”等。

    西方的研究则更为注重科学性，不像中国这么功利，西方在心理学的测量领域研究得很深，迄今为止，关于心理学的测量，大部分的贡献来自西方的心理学家，国外的人才测评可以追溯到19世纪的实验心理学家，如威廉·冯特(Wilhelm Wundt)、艾宾浩斯·赫尔曼(Ebbinghaus Hermann)。现代人才测评则与英国的生物学家弗朗西斯·高尔顿(Francs Galton)、美国的心理学家卡特尔(J.M.Cattel)、法国心理学家阿尔弗雷德·比奈(Alfred Binet)等紧密相连。

    进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突出的业绩。而这个预测的依据，就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行为能力。也就是说，从过去实际发生的事件来观察管理者的行为方式与其反映的素质，以此来预测未来他在工作中将会有什么样的行为方式，以达成预期的业绩。预测的结果显然无法百分之百精确，但是，人类勇于尝试，并创造了各种各样的方法。目前主要的方法有：

    1）面谈（以一对一面试和评估面谈方式展开，也会以群体面谈评估展开）；

    2）以领导力素质为基础的测试（一般以360度测试展开）；

    3）商务环境模拟测试（以文件筐、无领导小组研讨、情境案例测试等形式组织）；

    4）心理测评工具（智商、情商、价值观、动机、人格等维度）...

     从企业实践视角看过来的人才测评，比较大的类别有三大门派：智力派、特质派、行为派。这个分类也能呈现出来企业在人才测评工具和方法论上的认知差异性。

    1)   智力派

    在人才测评发展的历史上，针对智力的测评是一个科学测评的开始，比奈的智力测评被公认为人才测验的开始，智力测评也曾经占据了组织对人评估的主流做法。无论是中国的科举考试、还是美国的外交官选拔，惯有的做法都是通过对知识和逻辑的测量，来预估其未来的适任度。

    大家也许会觉得对人才的评估已经很全面了，现在大部分企业已经不仅仅看智力了……其实不然，我举几个真实的案例，就知道针对智力水平的测评，还是占了对人才评估的主流：

    • 大部分企业在校园招聘上还是非常看中名校光环吧？前段时间纷纷扬扬的“非985、211院校简历都会被扔垃圾桶”的新闻，其实在一些知名度高的企业里是不宣的秘密，政府也网罗了大量的硕士、博士研究生，做一些基础的行政工作…

    •  大部分企业的面试官，在面试时的面试问题，绝大部分也是关于工作岗位上的情景案例问题，考察的重点还是知识和技能，可以归类到智力认知层面的范畴；BEI行为面试往往需要对面试官进行大量训练才能高效使用；

    • 测评工具中的针对逻辑、智力、语言能力等的测评，往往因为信效度较高，受到大家的青睐，而基于行为的测评和心理测验，则由于对测评师的要求较高，导致企业的应用效果往往不好。

    2)   行为派

    针对行为的测评，是著名人才测评和发展机构DDI的专注，虽然近年来DDI开始关注情商的测评和发展，但也是从行为评估做起。

    • 通过把素质行为化，用情景测评和BEI面试的形式施测，其原理是基于行为判断其素质，并预估其胜任度。

    • 基于BEI的行为面试是组织里人才评估比较有效并且成本较低的方式，前提是对面试官进行较为专业的训练，使其能够掌握面试技巧。

    3)   特质派

    对人的个性特质的测评，是属于心理学测验的类别。

    • 心理学的测验种类繁多，广义的心理测评不仅包括以心理测验为工具的测量，也包括用观察法、访谈法、问卷法、实验法、心理物理法等方法进行的测量。心理测评可以从个体的智力、能力倾向、创造力、人格、心理健康等各方面对个体进行全面的描述，说明个体的心理特性和行为。

    • 狭义的个性特质测评也叫人格测验（personality test）。测量个体行为独特性和倾向性等特征。最常用的方法有问卷和投射技术。问卷法由许多涉及个人心理特征的问题组成，进一步分出多个维度或分量表，反映不同人格特征。常用人格问卷有艾森克人格问卷（EPQ）、明尼苏达多项人格测验 （MMPI）和卡特尔16因素人格测验（16PF）。投射技术包括如罗夏克墨迹测验、逆境对话测验、语句完成测验等。

    • 市场上，企业人才测评中常用的性格测评工具有PDP、DISC、大五、MBTI、16PF、九型人格、DPA、CPI、EPPS等知名的工具。

     人才测评在企业的应用，一定要从企业实践价值出发：除了要根据企业的应用来选择合理的测评工具，设计合理的流程之外，还要对测评工具的正确使用要有清晰的认知。

     跟大家做一个互动，关于对人才测评的认知的几个问题，看看大家对此的认知如何（答案附后，供大家参考）。

    1、测评工具可以代替人事决策吗？

     测评工具相比人力资源管理的其他工具，还是有更深的专业水平、更多的技术要求，同时因为企业的应用相对较少，HR对此的熟悉度不高，因此不少企业HR存在着期待市场上某一个测评工具能够直接给出关于人才决策的结论出来，代替公司的人事决策。这样的思维，是否存在于大家的企业管理层头脑中呢？

     2、好的测评工具不需要HR花时间和精力去学习就可以轻松应用吗？

     没有哪一个测评工具可以实现100%的信效度，信效度最高的评鉴中心，其专业技术要求最高，因此，HR需要对测评理论和工具进行专业化学习，组合合适的测评工具、设计合理的测评流程，才能发挥测评工具的效用。

     3、对于测评工具和流程的内部培训和宣导对于测评效果的重要性大吗？

     专业的测评工具，无论是心理学测验、BEI、无领导小组讨论的组织、特别是360度行为评估，都需要对大家进行宣导培训，让大家理解目的和意义，规避过程中的陷阱，才能得到比较好的实施效果。

     4、市场上是否有这样的一套（超级）工具，可以兼顾到各种人才测评维度的需求吗？

     因为人才测评工具需要采购，对企业来说，当然一般情况下会有这样的期待：买一套工具，解决我所有的人才测评问题。这显然从实践角度是做不到的，在企业实践中，不同的测评应用需要设计不同的测评工具，招聘、干部选拔、高潜人才评估等不同场景的应用，都需要设计不同的工具；同时，组合各种测评工具的使用效果更好。

     5、对于人才测评工具，我们需要追求测评结果的绝对精确吗？

     追求测评工具和结果的准确性没错，这是绝大多数人才测评专家们追求的专业目标。很多企业管理层也会追求精确度，这从道理上讲没毛病，但，一方面任何测评工具都不能做到对人识别的百分百准确，另一方面，提高准确率就需要考虑增加成本、降低人才决策的效率，任何企业都需要找一个平衡点出来。

     6、人才评估过程追求主客观结合，还是追求绝对的客观性，要求让工具给出结论？

     这个问题跟第一个问题差不多，也是企业应用过程中的一个误解。很明显，还是有一些管理层人员决策力不足，期待测评工具能够给出人事决策更多的支持，因此会追求绝对的客观性，希望凭借工具给出人事决策的意见。

    亲，您对人才测评的认知可以得多少分呢？关注我的头像订阅我，学习组织人才管理和人才测评的专业知识哦~~

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