前一篇文章,我讲了HR管理者需要解决速度和精度如何稳稳地拿捏的问题,今天再讲一个HR管理“空间感”的问题。
无论我在管理咨询项目的时候,还是读者咨询我的时候,当我面对他们提出的管理问题给予解答完毕后,我发现了他们还有一个共同的问题没有解决:HR管理者之所以面对管理问题时束手无策的原因,并不是他们的HR理论知识不够(专业的,非专业的,学过了,也考级过关了);也不是他们学习能力不够(HR已经在变革,他们懂得知识需要及时更新);更不是他们不了解企业经营(跟随企业几年,十几年的都有)。这些都不是他们的问题。他们的问题在于“空间感”比较弱,或者说是“空间感”的灵敏度不够。有的是严重缺失的。他们的脑子里只有HR专业理论,而没有“空间感”。
如果HR人没有“空间感”,就会人云亦云,盲目地追随其他企业的成功经验和最佳实践。或者是由于用力过度过猛,得不偿失,倍感“生不逢时”,感叹自己没遇到好企业、好老板。
那么,什么是HR管理的“空间感”?为了说明这个问题,我画了一张图,请看:
HR管理的“空间感”
对照图,就可知什么是HR管理的“空间感”问题。
第一,HR管理的空间有二条线和二个点所组成的一个空间区域。二条线分别是:
一条是底线。这条底线有二个方面:一个是国家关于劳动法律法规线和政策线。企业管理高于这条底线,则自由度由企业自主决策。另一个是道德和诚信底线,即符合国家法律法规线的,也不可以不道德和不诚信。
另一条是意愿线,即企业经营发展的愿望和意愿的强烈和高低线。
在这二条线中,只有一条底线,是每个企业都统一的(都在中国开办企业的,遵循同一个法律法规体系),是被强制性的,不可违背的。而另一条意愿线,则是由企业家(或者是企业股东大会)决定的,就不是每一个企业都统一的。即便是同一个行业,同在一个地区的企业,也是不一样的。
二个点,即A点和B点。A点为员工入职时间(企业用工开始时间),从此企业与该员工建立了劳动关系。B点为员工离职时间(企业用工结束时间),从此企业与该员工解除或终止了劳动关系。
第二,在底线之下的,是不可以进入的“空间”,即图二中的“禁区”。在意愿线之上的,是可以进入的“空间”,即图二中的“诱区”。
之所以把高于意愿线的区域称为“诱区”,有二个理由:一是,企业经营发展的意愿越是强烈(越高),同时伴随的经营风险也越大。越是意愿冒大风险地经营企业,则非理性经营的可能性就越大。企业属于被市场诱惑的。二是,高薪聘请人才的方式,也受企业经营成本承受能力的制约。企业用高薪聘请人才,不可能无限量地非理性地提升。“高薪”对于人才而言,是被诱惑的。所以,称为“诱区”。
第三,这二条线和二个时间点所组成区域,就是HR管理的“空间”区域。图二中的“橄榄型”为扣除“高成本区”和“低成本区”之外的,称之为“维稳适度区”。
第四,由于企业经营发展的意愿线有所不同,那么,HR管理的“空间”,其区域大小就不同。
第五,无论规模大小的不同企业,都可以找到一条“平均成本线”。这条“平均成本线”越是接近底线,则HR管理的“空间”就越小(或越窄)。反之,“平均成本线”离开底线越远,则HR管理的“空间”就越大(或越宽)。
当我们有了HR管理的“空间感”后,面对管理问题,就容易找到解决的路径和对策。
比如说,在图中,我给出了六类企业所处的HR管理的“空间”位置。那么,这六类企业的HR管理策略就有所不同。
第一类,是企业甲,“空间”位置处在大部分的“维稳适度区”和小部分的“高成本区”,这一类企业具有极强的市场竞争优势。相对而言,HR管理者就可以比较游刃有余地“花钱”。有时候,会被要求说钱不是问题。HR管理者也有很大的决策自主权,比如,在高薪猎取高端人才、人才梯队培养和建设、员工忠诚度和满意度维护、比较严格的优胜劣汰考核、高强度工作压力的释放,等等方面,都可以独立决策。招聘工作,对于这一类企业而言,不是问题。HR管理的成果,都会被誉为最佳实践的典范。
第二类,是企业乙,“空间”位置处在同行“平均成本线”之上的,这一类企业具有稳步经营的优势。相对而言,HR管理者有钱可花,但是会被要求用在刀刃上。HR管理者决策自主权也比较有限,仅仅是下放了普通级别人员决策权和事务性工作的决策权。这类企业,HR管理者有时候可以借鉴“最佳实践”的典范来治理本企业,而有时候则不能。招聘工作,对于这一类企业而言,难度系数不大。HR管理的成果,基本上是建成了简单管理系统+事务性操作系统。
第三类,是企业丙,“空间”位置就处在同行“平均成本线”上,这一类企业属于“跟随型”,即跟着行业走,不超前也不落后。相对而言,HR管理者就没有花钱的余地。HR管理的自主权也基本上没有,常规项的管理,有操作权。非常规项的,需要审批后才能操作。招聘工作,对于这一类企业而言,有难度了。HR管理的成果,基本上维持在事务性操作系统的反复。
第四类,是企业丁,“空间”位置就处在同行“平均成本线”之下的“低成本区”,这一类企业几乎没有竞争优势,并且,有随时被淘汰的风险存在。相对而言,HR管理者,既没有自主决策权,又没有钱可花。还经常被“留不住员工”搞得焦头烂额,招聘工作一直被认为是“不得力”。HR管理也谈不上有成果。
第五类,是企业戊,“空间”位置就处在“低成本区”,偶尔还发生进入“禁区”事件。这一类企业,没有HR管理可言。因为存在既有触犯法律,又有违背道德诚信的事件发生的风险存在。
第六类,是企业己,“空间”位置完全处在“禁区”内,这一类企业是十分危险的,不是HR人可以去就职的企业。
对照这六类企业的HR管理的“空间”位置图,去分析一下自己企业所处的“空间”位置,大家就可以明白一点:不是自己的HR管理理论没学好;也不是自己不会借鉴“最佳实践”的成功经验。之所以在工作中处处碰壁,是因为自己企业的“空间”位置与最佳实践企业的“空间”位置不是一个层次。
目前,一个非常现实的问题是,HR管理者能遇到的企业甲和企业乙二类的企业为数不多,能遇到的实属幸运。大部分遇到的是企业丙和企业丁二类的企业,也有一部分遇到了企业戊一类的企业。当然,不排除有人遇到了企业己一类的企业。
对于HR管理的“空间感”如何运用的问题,我举例说明如下:
比如,都在说招聘难,其实,遇到招聘难的企业,这里面除了HR管理者能力有问题外,还有一个原因就是“空间”位置在“平均成本线”以下的和“低成本区”的企业,本身不具备竞争优势和竞争条件所致。
再比如说,员工入职时,在A点以上区域的,相对而言比较好招聘。但是,此时,HR管理者需要用“基本保障+风险约定”二个方面去与新人谈双方的权利、义务和责任。特别是企业意愿用高薪聘请人才的,就高薪对应的企业要求,则需要特别的沟通。提示双方都要有“风险”意识。而不是简单的一纸“劳动合同”约定就草草了事。
还有一点,基本上可以认为是大致相同的,就是对于即将解除或者是终止劳动关系的员工,离职之前的“空间”位置,一般是已经停止了培养、加薪和晋级之类的管理,基本上维持其原状。在B点以下区域,只要在底线和道德线之上,就没有问题了。
用HR管理的“空间感”角度去看待我们管理所遇到的问题,可以认为,那些管理工具解决不了自己企业管理问题的原因,也是“空间感”问题没有解决的原因所在。
我们再回顾近期HR界的转型新理念来看,从HRBP到三支柱,从组织能力到人力效能,从大数据到人工智能,等等,我认为,都在讲一件事:HR管理者需要面对、参与、支持和服务企业经营的需求。其实,这些新观念的提法,就是HR管理的“空间感”问题,首先需要被解决的问题。
讲完了HR管理的“空间感”,我又开始思考一个新问题:未来AI时代的来临,HR管理者该做什么准备和应对?因为,企业组织“空间”已经被打开了,未来的企业组织,是一个完全开放的,而不是一个封闭的组织。
有人问我,不知道企业战略和老板的想法,就是不知道企业的意愿线在什么位置,怎么办?还在为这事苦恼着。如果不知道企业意愿线的位置在哪里的,感知不到企业HR管理的“空间”的,这个我就很难帮助了。我能帮助大家的东西,我都写在我的三本书里,储存“加速度”的能量,需要靠自己平时的日积月累,用的时候,才能发力。“书到用时方很少”的节奏,是肯定不行的。
我们HR管理,从企业内部上看,老板是“快鱼”,HR管理者是“慢鱼”。只有自己具备了“加速度”的能力,才能跟上“快鱼”的节奏。
从整个HR职场上看,也是“快鱼”吃“慢鱼”。从大的社会环境上看,更是如此。
希望大家都有HR管理的“空间感”。