业务型HR招聘价值四重境界，你在第几层

作者香草紫苏冯鑫更新于：2017-12-07 21:15 1068

内容来自 2017-12-08 打卡话题

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业务型HR，价值创造的四重境界，你在第几层？

最近一家制造企业的HR经理跟我诉苦，说她主要负责招聘，我们企业待遇和环境都不错，也没有大规模扩张，但是却一直缺人，平均每年招聘100多人，又离职100多人。

当时我就震惊了，规模不大，又没有扩张，却一直重复招聘，这样的情况一定是他们招聘的工作除了问题，连带人力资源的其他模块也脱不了关系。于是继续听她说。

她自己认真反思之后总结了两点：

1.因为招聘工作的开展没有制定明确的招聘计划和招聘目的，缺少人力资源规划。都是随机性招聘，走一个招一个，新员工不知道自己的岗位职责和工作要求，感觉没有受到重视，所以离开。

2.在她看来不断的招聘新员工，让老员工觉得公司人员不稳定，有压力，所以也跳槽了，造成老员工的不断流失。

听完之后，实在无法认同她的逻辑，也大概明白了为什么一个HR经理专职做招聘却做到现如今这种局面——没有业务思维，看不到现象背后的深层次原因，仅仅局限在HR的领域看待工作，为一直在自己的错误逻辑里打转，自然无法提升突破。

人力资源规划与战略规划和业务发展的关系

人力资源规划到底是什么，除了500强的大企业，很多公司的HR根本没有见到过。就好像我们都听说过鬼，但是没有人真正见过鬼是什么样吧。听的多，见得少，看得多，做得少。

人力资源规划其实远没有那么神秘和高大上，它是基于企业的发展规划和战略目标，为了实现发展规划和中长期目标，对人力资源各个模块工作进行前瞻性和长远性的规划，由各模块的单个计划组成，包括招聘计划、培训计划、人才培养计划、薪酬预算等。

前述提到的公司，业务没有大的扩张，组织结构也没有重组和改革，没有提到战略规划应该是没有做过，公司就是顺应企业自身的发展，在老板的个人意志和带领下，由各级管理者进行日常工作的管理和执行。有没有规划对日常工作的影响一点也不大。

所以咱们今天暂且不说人力资源规划的问题，把问题简化，就从招聘问题入手，来说一说，业务型HR该如何发挥招聘价值？

第一重：做好新员工的试用期管理，招聘就成功了一半

“新员工不清楚所在岗位的工作任务和要求”这并不是因为没有招聘计划和目的造成的，而是因为在新员工的试用期管理出现中问题。

可能有以下几个原因：

1. 招聘需求不明确，任职资格不清晰，招到的人根本和岗位不匹配，来了就走。

2. 试用期跟踪不到位，新员工培训不理想。没有让员工产生归属感，适应公司氛围。

3. 岗位职责和考核体系缺失。这一点也是很多中小企业忽略的问题，岗位没有清晰完善的岗位说明书，员工交接主要靠口头传递，新员工试用期考核也是拼印象打分。

另外，很多HR做招聘，直接把工作的节点放在入职上，一个人一旦办理了入职手续，就可以高枕无忧，继续下一个岗位的“挖萝卜工作”了。

其实不然，业务型的HR都知道，一个新人到底能不能胜任岗位是一定要通过试用期的考核才知道的。招聘的节点应该在新员工的试用结束才算数。

HR要和业务部门的负责人包括良好的关系，明白部门领导的用人风格和部门氛围，明确岗位工作内容和胜任条件，招聘的时候有的放矢。同时，跟踪新员工的试用期管理，包括员工心态的变化、对环境和部门内人员的适应情况、新员工岗前培训的开展情况、定期开展新员工座谈会、开展新员工试用期考核等等。

做好试用期管理，一方面通过部门人员的支持帮助新人快速适应岗位和部门氛围，另一方面及时和新员工进行沟通，也可以透过新鲜血液的第一感受了解到公司和部门管理中存在的不足和漏洞，及时提出改进意见，调整管理方向，不断提升公司的整体管理水平。

第二重：开展核心员工中长期激励计划，提升满意度

互联网快速发展的今天，大多数互联网企业一年以上就可以称之为老员工了。对于传统企业频繁的员工流动来讲，互联网和新兴行业的员工留用问题，更加突出。

赫茨伯格的双因素激励理论中提到， “只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”，因此如何认定与分析激励因素和保健因素并“因材施政”这才是关键。

案例中的企业，是传统的制造业企业，环境和待遇都不错，只是满足了员工的保健因素，消除了不满，但是没有带来满意感。所以人们还是会在压力或者外力的影响下离开。

想要成为业务型HR，我们必须找到真正能够给人们带来满意感的激励因素。在这些方面入手，才能更好的增加老员工的忠诚度，降低离职率。

除了薪酬绩效的直接激励之外，现在有部分公司也会采用股权激励的方式对核心管理层和技术人员进行中长期激励，让员工参与到公司的利益共同体中，增强员工激励效果。

另一方面，老员工的精神激励也是一个可以突破的地方。比如我们公司，每年都会在与家庭有关的节日对员工的家人进行慰问，比如父亲节母亲节和儿童节（光棍节木有~），或者邀请他们中的一部分人到公司进行参观，了解员工日常工作的环境，知道自己的家人和谁在一起工作。还会在每一年的年会上，邀请超过一定年限或者有重大贡献的员工家属参加年会，给他们颁发奖项，用工作的荣誉来提升家庭幸福感，增加员工和公司的深层连接和归属感。

第三重：员工职业发展规划，设计多层次、多维度的发展通道

制造型企业，规模不大，管理层级少，除了基层操作工，总部各部门空间有限，根本谈不上员工的职业发展规划。真的是这样吗？

如果想成为一个业务型HR，你就必须跳出只做个事务性HR的固有思维，打破现状，探索更多的可能性和专业性。有调查显示，超过3年的老员工离职，80%以上都是因为发展空间受限，根本不是你反思的“新员工离职带来的压力”。

所以，想要留住老员工，作为HR经理，除了招聘，还需要深入业务，了解员工的需求和想法，尽可能的在人力、物力、财力等资源可控的范围内，给到员工更多的发展空间和晋升机会，才能让老员工看到在这个企业长期发展的希望。

制造企业的一线员工居多，传统管理层级的晋升通道比较窄。为了给员工更多的晋升机会，除了开拓新业务，带来的新职位外，我们可以在员工专业序列上深挖，用员工星级管理的方式，给有能力有资历的老员工在专业上晋升，同时配套相应的晋升激励和标识区分，更高层级的员工在年终评优、外派培训和晋升管理层方面有优先权。

设计管理序列和专业序列以及专业和管理交叉进行的多通道职业发展规划，在员工工龄、能力、资历、专业、个性和个人倾向性方面进行多维度测评和考察，针对测评结果进行有计划的培训提升和专业学习，帮助员工制定个人改进计划，在公司和个人层面，均帮助员工提升，使其未来有更多更好的发展空间和机会。

第四重：打造企业文化，构建良好的员工关系

京东企业大学建立者、乐视总经理马成功老师在他的新书《无边界组织》中提出了新组织的三角模型“管理者-员攻-用户”，处理好这三者之间的关系，就能够“打破组织禁锢、激活个体”，这是作者近两年来接触40多家互联网公司和具有互联网思维的传统企业，深度考察，总结提炼出来的新组织关系。这种新组织关系对于传统企业的价值更大，会让传统企业的每个人都用创业者的心态来工作。

因此，在传统企业，更需要重新审视自己企业的组织氛围和企业文化，是否符合新时代下的员工特点和需求。如今除了HR的传统六大模块，企业文化已经成为影响员工选用育留的另一个重要因素，不容忽视。

著名的盖洛普Q12，是关于员工敬业度和工作氛围的测评，主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，研究发现:员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%。可见，员工的敬业度直接影响员工的保留率，也就是说，越敬业的员工，忠诚度越高。

公司有没有给员工一个共同的目标，让员工充满使命感的去奋斗？

有没有提供一个被尊重和重视、有成长机会、被鼓励进步的环境？

有没有进行人岗匹配，把员工放在自己擅长并且喜欢的岗位去工作？

……

重视员工成就动机，识别每一个员工的优势和价值，构建良好的员工关系，同时结合企业和员工特点，打造让员工喜欢的企业文化氛围，建立健康和谐的企业人际关系，畅快透明的沟通方式，让员工在企业实现一专多能或者全面发展。从而保持员工的工作激情、新鲜感和挑战性，“和谐敬业、价值实现”的企业文化就出来了。

给每一位员工提供实现自我价值的机会，是我们每一个业务型HR必须具备的职业意识，也是我们致力追求的职业目标。HR被称为企业人才的伯乐，达人成己，帮助员工实现价值，我们作为HR的价值也就实现了。当我们和员工的价值都实现的时候，企业的价值和目标实现，还会远吗？

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