学以致用的招聘培训之七问

作者辉昕更新于：2017-12-07 16:46 52448

内容来自 2017-12-08 打卡话题

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学以致用的招聘培训之七问

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一问：关于面试指引实操应用

存在问题：用人业务部门与人资部门联合招聘，各自面试问题未明示，导致面试问题杂乱，使应聘者感受到企业的不规范，体验不好。作为非面试参与者建议设计面试指引，明确不同面试官提问问题，分清不同职级的责任，递进式的了解应聘者的个人基本情况，包括工作经历，离职原因，能力素质，职业规划等。

专业解答：设计一份正式的面试指引，对于梳理面试流程，理顺用人业务部门和人资部门关注点，就各自关注问题提问提供一定帮助，需注意以下几点：

a) 业务部门与人资部门分工面试，各部门就各自本职擅长互相沟通，运用工具star法则，在知识、经验、能力和意愿四个方面对应聘者进行面试，对照岗位素质匹配合适人才；

b) 不同层面的面试情况面试官间需互相沟通，相互反馈，就关注问题，可重复提问；

c) 关于岗位职责介绍，可在面试前电话沟通中进行，促使面试者更好的了解企业，考虑自己的匹配性，提高面试的有效性；

d) 在面试过程中，需要给面试者留出提问的机会，通过提问的质量判断面试者关注的方向；

e) 职业规划，分为公司和个人两个方面。基于对人的判断是需要时间和过程的，充满不确定性，所以面试中沟通职业规划需谨慎。此时的职业规划更多的是就面试者的诉求和企业所能提供的支持预测面试者的稳定和匹配性，面试选人是选择最合适的而不是最好的。在人才盘点中，谈职业规划更实际意义；任何工作中成长，主要是想到和做到。要具备举一反三的能力，发现问题要准，解决方案要深入，要系统沟通、辅导，并及时复盘，定期回到客户中了解客户需求是否需要改善，持续优化、推行。

学以致用的招聘培训之七问

二问：关于招聘新开辟且市场稀缺岗位

存在疑难：公司开辟新项目，需要招聘之前没有招录过的岗位，而岗位的特殊性决定并不是一次常规性招聘，市场上简历来源较少，具有一定难度。因此，在招聘渠道上除了传统的智联、前程网络招聘外，还寻求了猎头公司。而且，不仅在本地发布信息外，还在此行业发展较好的临近城市投放招聘信息。因为是新项目，公司对这个岗位的薪酬设计并不完全符合市场现状，经过对多个候选人以往薪资待遇进行了解，修正了现有的薪酬体系。

专家解答：招聘新开辟的岗位，努力扩宽招聘渠道，同时根据对候选人调研，修正薪酬体系。需要注意以下几点：

a) 薪资设计依据可来自面试候选人，因为面试候选人数量限制，可能不够精准，需要进行调研市场状况，可以借鉴第三方调研机构的力量，获得该岗位市场上的水平。

b) 若以项目运作方式开展此次招聘，根据项目设定时间、成本、质量、需交付成果来决定招聘的各个因素。在招聘面试过程中，需要协作用人部门主管拟定新员工融入计划，以帮助员工快速度过适应期，更快融入团队。

c) 一般企业不会轻易更改薪酬体系，除非是新业务，需要比市场水平更具吸引力。薪酬太低，找不到优秀的人，薪酬太高，影响平衡。对个案特别设计，可以依个人优势，赋予其新的职责，通过其他津贴形式发放。后期招聘中，要定期回顾，若个性化操作变为常态，需做固化处理。

d) 特殊员工入职薪资待遇不能完全考虑内部平衡，按照常规给其定薪最低档，这样会错失优秀人才。依据公司需要，做好各自的能力提升指引，以刺激老员工能力提升。

e) 电话面试需要沟通技巧，需要用一些对方能接受更具有吸引力的表达方式。对于比较中意的中高层岗位简历，如果对方当时没有意愿，可通过邮件形式将企业简介，岗位信息发给对方，使对方充分了解后有再次沟通的意愿。

三问：关于新员工入职培训

存在疑难：新员工入职培训，结合企业现状，规模较小，入职数量低，采用比较轻松非正式的培训方式，以聊天的形式讲述企业的规章制度，约定俗成，重点关注，部门风格等等，用比较轻松的方式让新员工更好的了解公司，更容易融入公司。同时在沟通中发现问题，反馈给部门主管，就问题重点跟进。

专家解答：培训选择形式很重要，要符合企业现状。需注意以下几点：

a) 规章制度类重点讲解比通读更为让人熟记的是实际反面案例教材。

b) 关于企业方面，不太经常变化的培训内容可以固化，不能给出的信息需要找规律，从而节约培训时间提高培培训效率。

c) 培训时尽量要站在公司的层面上分析，避免单纯从人的层面上分析，带来负面信息。

四问：关于邀请业务部门给人资部门做培训

存在疑问：为促使人资部门更快的了解业务部门的专业知识和重要工作，了解优秀员工的行为表现，为日后绩效考核指标的设计的提供基础。

专家解答：此问题更倾向于绩效管理，走进业务，沟通互动，了解业务知识，了解优秀员工行为表现，让绩效考评设计有依有据，不是空口无凭的形式主义，需要注意以下几点：

a) 绩效管理的理念需要清晰、明确、不模糊。它是一个闭环的过程，选取一个合适企业现状的工作，嵌入日常运行中。

b) 绩效目标来源于两条线，一是自上而下，根据公司战略，层层分解目标，提取绩效考核目标；二是自下而上，与业务部门沟通，提取关键考核指标，让员工更有参与感，从而驱动绩效的提升。

c) 很多决策和关键问题，都需要业务部门与人资部门共同决定，增进交流，表达关注重视。培训过程也需要闭环，需要输出培训成果，帮助业务部门，解决门。

d) 作为HR工作，让价值最大化。关注高绩效员工与低绩效员工的行为差异，修正绩效管理设计。

五问：关于外派培训

存在疑问：培训要基于年度培训规划，哪些可以内培，哪些需要外培，是否持续，持续的是否可内化。偶然性的，不需要持续，可外培。培训预算花在关键培训上，对于计划外的要掌握好占比。

专家解答：培训不建议完全以员工福利形式执行，培训一定是带着问题去，输出解决方案，提升员工能力。可考虑对内分享，开发课件，完整总结，让其他员工也有收获。

如需外派培训约定服务期用以约束，签订协议时要注意与劳动合同期限匹配。

外派对象要进行选择，如有因为不愿意受约束带风险签订协议而不愿参加外培的员工，从培训金额上考虑，如果金额不大，不必强迫，可以综合考虑，是否可以不去或者去但是不签协议。另外如果有培训且签了服务期协议的员工培训结束后，消极怠工，期望企业单方面解除自己，不支付违约金就可以离开。这是个错误的想法，实际上如果企业有证据证明员工因个人原因而非企业员工被开除，依然需要支付违约金，为必要不必要的纠纷，最好在合同中明示此条款。

六问：基层管理者在岗培训实施

专家解答：基层管理者在岗技能，管人和管事两个方面。我们首先要确定培训目标，锁定培训学员，对基层管理者在岗技能中要求的核心素质不足项，设计针对性培训计划。对于通用共性的技能培训，可以外培，根据企业特色内化，形成内陪。

基层管理者技能提升最有效的是在实践中操练、辅导，促起能力提升。

七问：企业文化培训