年终总结，不忘起点方得终点

作者赵男更新于：2017-12-12 17:21 67574

内容来自 2017-12-13 打卡话题

　　年终的难题一个接一个，前段时间我们聊完了年终奖，聊完了年会，今天，咱们一起来聊一聊HR的年度总结。关于年度总结，好像只是一年工作的梳理，但是更重要的却是提炼核心工作，突显自己的价值，咱们HR属于职能部门，没有直接与业务挂钩，那么做起总结来更应该讲究方式方法，让老板和领导看到咱们的工作亮点，认可咱们的专业技能。
　　请问各位牛人，如何做好一份突显专业价值的年终总结汇报呢？

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　　年终总结，不忘起点方得终点
　　年终的难题一个接一个，前段时间我们聊完了年终奖，聊完了年会，今天，咱们一起来聊一聊HR的年度总结。关于年度总结，好像只是一年工作的梳理，但是更重要的却是提炼核心工作，突显自己的价值，咱们HR属于职能部门，没有直接与业务挂钩，那么做起总结来更应该讲究方式方法，让老板和领导看到咱们的工作亮点，认可咱们的专业技能。
　　卡题说法不太认同。
　　1、年终总结不是提炼，是对于当年度的计划的总结。
　　2、年终总结的重点在于目标的达成，方式方法只是辅助表达。
　　3、如果不是平时的工作及短期性工作总结让老板和领导看到工作亮点，认可专业技能，而是一份总结能看到，那么聪明的老板和领导对你会是什么态度？所以，年终总结不解决这个问题，工作亮点和专业技能是延续的工作能力及工作结果的体现。
　　对于年终总结，目前网上可以看到的版本，类似于美丽的驱壳，千篇一律。
　　也受到了很多人的追捧，我的几个下属提交的总结构架模式和网上也基本相同。
　　每天口号着要自由，做自己的人们，怎么样做一份“有趣的灵魂”总结呢？
　　以下浅见，希望可以帮助到大家。

　　一、定位
　　此处定位的意思是，问自己“我是什么岗位？”
　　我们常见的级别包括：总监，经理，主管，专员，助理。
　　不同的公司前面还加了前缀，比如人力资源总监，招聘经理，人事专员等。
　　他们的总结能一样么？
　　我的人事经理和人事专员交给我的总结内容框架基本一样？
　　所以首先，我们要明确，我们是什么岗位，我的总结深度应该匹配我的岗位。
　　例如，总监级别，战略任务出发，更注重多方位结果匹配后的整体效果及延展趋势分析。经理级别，部门第一层分解任务出发，更注重实操的指标达成，应以数据体现为主。其他级别同样按此类分配。
　　总结，是自我工作总结。

　　二、依托年度计划，再行扩展
　　无计划，何来总结？
　　1、总监级别的计划，我们可以理解为年度人力资源规划。
　　我不从我们了解人才供给与需求的角度来阐述这个问题，换个角度，丰富一下组织。
　　主要关注于人才目标，研究如何吸引留住和开发，建立高绩效的工作系统，建立组织间的战略联盟，组织学习与知识管理的开展方式，全球/全国竞争下如何建设组织的适应性等。
　　而规划内容，根据企业战略，设定相应目标。
　　不同阶段的企业，内容选取及目标规划又不尽相同。创业期的企业，一般采取高低配置，即高级人才拉低使用。大家可能更多的是靠热情，所以重点在于组织学习和知识管理，发掘技术管理人才，人才组织化建立（含企业文化）等。成长期的企业人力资源规划更注重组织结构完善，组织建设与人才培养，吸纳外部人才，丰富工作内容，加深企业与员工的权责利关系，企业文化（核心价值观）引导，员工自我发展与管理机制建设。成熟期的企业更注意组织学习，垄断人才的方式，明确职责，新知识培训，梯队建设，关键及突发事件防范。衰退期根据企业自身的状况，类型很多，目前很流行企业再造的概念，可以与初创形成闭环对接。
　　步骤：人力资源规划目标----制定人力资源规划效益标准---衡量分析实际人力资源规划效益----定量定性评价实际人力资源规划效益状况----采取修正措施和应变手段。
　　常见的基础指标包括求职率，员工流失率，员工结构比率，劳动力市场人员供给，人工成本，招聘成本，雇主品牌度，员工素质（可测评，但测评执行及终端数据由经理提炼总结，此处只显示结果），劳动生产率等。
　　需要注意的是，指标并不一定是与自己比，同比环比等不一定适用此处，根据战略测算，可能某些需要向相反方向发展。
　　计划内容、指标明晰，总结内容不言而喻。
　　非计划内容，再做补充。
　　2、经理级别的总结，我们可以理解为执行管理
　　由部门的整体指标来分解，如员工流失率，根据总监设定的体系，完善体系执行，并持续统计数据，做好同比，环比等数据分析。
　　目前百度能找到的版本大部分属于经理级别的总结。
　　很详细的包括了员工结构，人工成本，各种率等等。
　　但仍有二个BUG：
　　1、只有数据列出，总结明显不足。
　　2、无体系与制度建设与执行相关的客观化总结。
　　这与很多企业的人力资源战略不明确有关系，也与很多HR对企业流程了解不够有关系。
　　在总结的部分，有数理基础的HR，可以采用数据分析工具，测定趋势，并结合实际因素来对呈现结果进行深度分析。无数理基础的HR，可以采用德尔菲法结合经验判断法来推测原因，并能通过原因设定有效的方案对接，并使来年的工作计划更具有针对性。
　　而体系与制度建设的总结，并不完全是书写了什么制度，并得到良好执行这么简单。而是完成了什么制度，执行的数据效果解析，如何改进了？执行后效果再解析，是否已经成为常规执行制度，融入了企业OA或其他的系统，让制度自动流动？询问次数？根据不同的制度，指标可以设定的方式很多，而作为经理级别，应该有此能力来分解此类指标。
　　3、专员/助理
　　专员/助理从事基础执行工作较多，无需对于自己过于苛责，将本身不属于自己的工作范畴都纳入，总结的依据是岗位说明书。
　　岗位说明书中的工作内容，很多时候相对文本化，如何数据化体现自己的工作价值呢。
　　举个例子，你有一项工作是完成每月考勤，那么考勤工作的用时、准时度、出错次数等都可以作为对此项工作的总结评定，制度相对完善的企业会有一些既定指标，你也可以在既定指标上完善，已总结在此事务上的工作深度。