（一）
很多工作结束后，我们总希望找当事人了解一下情况，促使当事人自己思考，必要的时候自己也给点建议。
比如到年底了，各部门主管又需要和下属进行面谈了，本来这次面谈是对下属的业绩做次总结，并鼓励下属继续努力。
但可惜很多主管因为不懂对话技术，对话意义不大。
请看下面的对话。
上司:我们来总结一下你今年的表现，你先说说看，自己这一年的表现怎么样？
下属：一般吧。
上司：听你的语气，感觉对自己不太满意，你觉得哪里出了问题？
下属：我是负责招聘的，但这一年招聘情况不太理想。
上司：能说得具体一点吗？
下属：每月我需要招200人，但从10月以来，每月招工实际不足100人。
上司：你觉得是什么原因呢？
下属：这个，我平时都和你说过了。
上司：确实不太容易。对了，说说你今年取得的成绩吧？
这样对话怎么样？仔细一听，好像没有什么毛病，至少表达了上司对下属的关注。
但这样的对话有二个明显的不足：
一、从过程上来说，没有一个具体的框架。
二、从结果上来说，对于下属没有明显的指导意义。
年终绩效面谈类似于“复盘”。但复盘是需要技巧的，虽然很多人做得不够好，但也有人做得相当不错。
（二）
从古至今，优秀的军事家都会在战斗结束后，第一时间进行复盘。复盘做的第一件事是让相关人汇报战斗的伤亡数字、俘虏人数及缴获物品，之后再坐下来谈感受，最后作出决策。
林彪这一方面做得特别好，他是一个超冷静的人。比如他对战报的要求非常细致：俘虏要把军官和士兵分开，缴获的枪支要精确统计出机枪、长枪、短枪，即便是击毁的汽车，也要分出大小和类别。每份战报以数据为主，虽然战后大家已经疲惫不堪，但定下这个规矩的林彪和读电报的参谋会用心留意。
1948年10月14日，东北野战军对锦州发起总攻，经过31个小时的激烈战斗，攻克了敌人原以为坚不可摧的阵地，并全歼守敌10万余人。之后，我军又挥师北上，与从出来增援的国民党精锐部队廖耀湘集团20余万人在辽西相遇，一时间形成了混战。战局瞬息万变，谁胜谁负实在难料。在大战十分紧急的情况下，无论多忙，林彪都要坚持每晚必做的复盘。
一天深夜，值班参谋正读着一份某师上报的战斗缴获报告。这是该师的下属部队偶然碰上的一个规模较小的遭遇战，他们歼灭了一部分敌人，缴获了一些战利品，敌人余部逃走。
表面上听起来，此战报与其他报告并无明显差别，但林彪听着听着，突然叫了一声“停”。他眼中一下子闪出光芒，欣喜地问周围的人：“刚才念的在胡家窝棚那个战斗的缴获，你们有什么感受？”大家满是睡意，脸上一片茫然，因为像这样的战斗每天都有几十起，只是枯燥的数字稍有不同罢了。
林彪扫视一周，见无人回答，便接连提出三个问题：“为什么那儿缴获的短枪与长枪的比例比其他的战斗略高？为什么那儿缴获和击毁的小车与大车的比例比其他的战场略高？为什么那儿俘获和击毙的军官与士兵的比例比一般歼敌略高？”
还没有等他人来得及思索，胸有成竹的林彪已大步走向挂着军用地图的墙壁，用长杆的尖头指着地图上的一个点说：“我猜想……不，我断定！敌人的野战指挥所就在这儿！”随后，林彪口授命令，先全力追击从胡家窝棚逃走的那股敌人，一定要把它彻底打掉。之后，他再要求各部队迅速分割包围，把即将失去指挥中枢后的混乱的几十万敌军切成小块，逐一歼灭。东北野战军统帅部的命令随着无线电波立即发向了各部队……
后来抓住了国民党第9兵团中将司令官廖耀汀。他刚刚还庆幸自己在意外的遭遇战中幸免于难，正准备和自己的另一支部队汇合。刚刚安全脱身的他正指令各部队尽快集结，欲回师沈阳大本营，或经过辽宁的营口港从海上突围撤回关内，但没想到，马上就被追击而来的解放军指战员很快就把他的指挥部团团围住。廖耀湘眼看大势已去，只好脱下将军服，穿上满是油渍的伙夫衣服，由亲信保护，在混乱中择机逃走。但他们钻来钻去跑了好几天，都无法逃脱。因为满山遍野都是解放军战士，不断有人高声喊道：“矮胖子，白净脸，金丝眼镜湖南腔，不要放走廖耀湘。”
培训工作扎实，宣传工作到位，一向是我军的优良传统。为了抓住敌军指挥官，我军常常根据指挥官的长相特征编成一句“顺口溜”，这一招具有无比巨大的威力，第一方便战士认识，第二给对方造成巨大的心理压力。后来，乔装打扮的廖耀湘看到没有办法逃脱，只好从俘虏群中站出来说：“我就是廖耀湘。”
自己精心隐蔽的精悍野战司令部在如此短的时间内被发现、打掉，廖耀湘实在感到不可思议。后来，当他得知林彪是如何做出相关判断之后，这位出身黄埔军校又曾留学法国圣西尔军校、身为国民党“五大王牌军”之首的指挥官说：“我服了，败在他手下不丢人。”
（三）
在复盘过程中，关键的第一步是还原关键事实，让大家看到一个真实的、完整的全景。就像二名下棋的棋手，不能坐在那里谈感受，而是快速一手手把棋子重新填回去，还原一次刚才的棋局。
但很多人第一个问题常常这样问“刚刚做得怎么样？”，这是一个感受问题。这个问题表达了当事人的关心，但在接下来，一定要让当事人说数据，说行为，客观地还原事实，而不能陷入主观的事实里。
每个人看到的世界都是选择性的，都是主观的。所以，在团队对话中，一定要让每个人去回顾之前发生了什么，同样谈事实、事件和行为，然后根据大家的回忆，把主要事实进行还原。就像盲人摸象，每人都只接触到一些事实，如果只基于某一个盲人作判断，下出来的结论就片面甚至主观。但如果能把五个盲人的感受拼起来，事实就会完整得多。
所以，当来访者来求助于心理咨询师时，心理咨询师通常以这几个问题开始“发生了什么事情？”、“能说到具体一点吗？”，这样问的目的有二个，一是让当事人自己去发现他之前没有注意的细节，二是让咨询师自己有个比较客观的判断。
（四）
前几天，我为某知名央企进行了一次别开生面的《基于建构主义的教学设计及ORID提问技术》的培训。在课程中，就特别谈到，如果要促使学员发现不足，这个团队对话一定要有框架，对话的第一步就是发掘客观事实，在谈感受之前，让学员先完成拼图这个过程。
这个过程同样有三个意义，一是让学员看到更加完整的画面，因为在之前的情景操作中，每人只看到自己做的一部分，对整体缺乏认识，二是通过对这些事实发问，让学员发现自己并且可以互相学习，三是可以让培训师看到更多的事实，因为培训师也是人，在记录事实中可能也有遗漏，有自己的主观判断。
收集事实、比较事实、挖掘事实，这是相当有意思的一个过程。有兴趣的朋友可以在生活或工作中进行佐证，你一定会有更多的发现。
请大家思考一下，如果要进行一次绩效面谈，应该怎么谈呢？有兴趣的同学可以在文章后面留言。
备注：本文根据发表在侯老师个人公众号上的文章改编，如果想读到侯老师更多文章，可查阅专栏简介，关注侯老师的个人公众号。
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2楼 小小榕
文章强调的是复盘，案例取材不错，但是和主题《这样的绩效面谈，才能帮助员工》感觉关系不大。
1楼 菩提老祖不吃寿司
能不能给个正面的，意义大点的对话案例。