子公司过于独立，应如何入手快速实现集团管控？

 集团企业往往是跨区域经营，业务触角涉及不同的区域，就像案例中提到的，集团公司下面不仅有多个子公司，甚至还有海外公司。集团总部要想有效管控这么多的子公司，确实难度不小。不过，这并非没有可行的办法。既然能发展到集团企业，自然在经营上有出色的地方，管理规范化和现代化也应积累一定经验。下面就集团企业如何管控子公司，有以下六大举措供参考：
    1、战略管控。
    战略管控主要是基于集团总部的战略层面，从集团战略制定和分解，再从战略指导和咨询，或从战略监督和评估，都是集团企业战略管控各子公司的有力抓手。战略管控，要求集团总部扮演战略经营和管理方向及政策的制定者、推进者、咨询者、监督者四种角色：集团的战略经营和管理政策制度，都由集团总部统一制定，然后下发到各子公司，这是集团总部作为战略经营和管理政策制度制定者的角色。在集团总部下发相关文件后，集团总部定期要求各子公司汇报工作，这是集团总部作为战略经营和管理政策制度推进者的角色。在战略经营和管理政策制度执行过程中，各子公司有什么不明白的，或是遇到有什么阻力和困难的，集团总部给予咨询和指导，必要时给予支持，这是集团总部作为战略经营和管理政策制度咨询者的角色。为了更好监督落实集团总部的战略经营和管理政策制度，集团总部会定期不定期下派工作巡视组或审计组（巡视组或审计组代表集团总部），或通过开通举报电子邮箱的方式（注意保护举报人），对各子公司经营和管理情况进行监督，这是集团总部作为战略经营和管理政策制度监督者的角色。四种角色从战略层面，实现了集团总部对各子公司的有效管控，其效果的可以预见的。

    2、品牌管控。
    每一个集团企业都有一个统一的品牌标识，无论其子公司有多少个，背后所形成统一的品牌定位管理、品牌传播管理、品牌资产管理，注定了集团总部与各子公司荣辱与共。因为集团总部与各子公司都是用一个品牌，所以，集团总部与各子公司是相互关联、密切相关的。不同的是，作为集团总部承担了品牌管理主导者角色，各子公司承担了支持者角色。既然集团总部是品牌管理的主导者，那么在品牌管理方面，集团总部有更大职责和使命：在品牌的定位方面，集团总部负责制定和设计品牌的标识、价值观、项目、经营规划等品牌定位相关工作，各子公司按照集团总部品牌管理定位要求执行和实施。在品牌传播上，集团总部负责品牌宣传媒介渠道、宣传理念、代言人、经费审批等品牌传播工作，各子公司配合集团总部的品牌宣传工作。在品牌资产方面，集团总部负责品牌资料、品牌注册、品牌价值评估、品牌信誉、品牌知识产权等品牌资产工作，各子公司配合和支持集团总部的品牌资产管理工作。集团总部对品牌管理的管控，实际上就是对整体集团包括各子公司的管控。

    3、财务管控。
    虽然集团总部和各子公司在财务上各自独立核算，但并不影响集团总部对各子公司的财务监管。为了更好加强集团总部对各子公司财务状况及资产运行进行有效监控，集团总部可以采取以下措施加强对各子公司的财务管控：一是要求各子公司定期向集团总部汇报财务状况。集团总部在对各子公司所汇报的诸如资产负债表、现金流量表、库存盘点表、利润表等，要进行细致审查，对发现的财务问题及时解决。二是建立健全集团财会管理制度。无论是会计核算，还是现金管理，或是预算管理、固定资产管理、成本费用管理等有关财会管理制度，需要集团总部从顶层设计的高度规范财会管理制度，并监督各子公司的执行情况。三是对财务人员实行定期调派。由集团总部财务中心作为财务人员委派制度的管理机构，统筹管理集团总部及各子公司的财务人员，及委派人员的资格审查、职务任免、考核奖罚、工作交接、岗位培训、轮岗交流。四是建立集团财务数据库。为了更好加强各子公司财务信息的管理，集团总部可以建立集团财务数据库，并要求各子公司财务人员及时将所属公司的财务信息及时录入到集团财务数据库中，这样一来集团总部就能及时了解各子公司的财务状况，发现问题也能第一时间解决。五是对各子公司的投资和融资活动进行有效监管。各子公司有投资和融资需求，必须上报集团总部审批同意才能进行投资和融资活动，这有利于集团总部对各子公司投融资活动进行有效监管。六是强化集团总部内部审计的职能。集团总部财务中心有专门的审计部门，其代表集团总部对各子公司的财务状况进行内部审计，定期不定期对各子公司进行财务审计，对于各子公司发现财务问题进行查实并上报集团总部，其直接向集团总部董事会负责。

    4、人力管控。
    人力资源作为企业的第一资源，对于企业发展至关重要。因此，集团总部对各子公司的人力管控，主要体现在两个方面：一是集团总部人力资源中心的指导监督职能。集团总部人力资源中心与各子公司的人力资源部直接进行工作对接，各子公司人力资源部入职的人员需要经过集团总部人力资源中心的入职审查，或是直接通过集团总部人力资源中心招聘。集团总部人力资源中心是整体集团人力资源体系的神经中枢，承担着指导和监督各子公司设计和完善人力资源管理体系，培养和发现集团优秀的人力资源工作人员，传递集团总部先进的人力资源管理理念和做法，调控各子公司的人工成本，定期听取各子公司人力资源部的工作汇报。二是集团总部人力资源中心的审批审查职能。集团总部人力资源中心对各子公司重大人事异动，如人员晋升、人员加薪、人员免职、人员任命等，承担着审批审查职能，各子公司有关重大人事异动需经上报集团总部人力资源中心审批同意。对于基层岗位（非核心岗位、非重要岗位）的人事异动，各子公司可以有自主权，但如果涉及到核心岗位和重要岗位的人事异动，则须上报集团总部人力资源中心审批同意，这样做的目的一方面可以让各子公司有一定人事自主权，另一方面也减少集团总部人力资源中心不必要的工作量。

    5、权责管控。
    有权意味着要承担相应的职责，有权必有责，有责必担当。如果集团总部与各子公司的权限和职责划分不清，往往会造成集团总部与各子公司的矛盾更加凸显，不仅影响整体集团的管理效率，甚至会带来整个集团的管理混乱。因此，集团总部需要做好两个方面的工作：一是明确集团总部各子公司的权责划分。通过顶层设计，把集团总部的权限和职责以及各子公司的权限和职责，以制度文件的形式明确下来，涉及到集团总部审批权限和职责范围的，由集团总部负责，各子公司按照要求及时上报和配合集团总部的工作，涉及到各子公司审批权限和职责范围的，由各子公司负责，集团总部不干预，但如果各子公司该做的事情没有做好的，集团总部可以进行问责和纠正。二是建立集团责任问责制度。建立集团责任问责制度，目的是为了强化集团内部工作责任制，严格规范集团内部管理，对于集团内部出现的失职、渎职、过失等启动相应的问责机制，这样做的目的可以提高集团所有工作人员的责任意识。无论是决策权，还是审批权，或是建议权，集团内部的权限管理需要通过制度的形式规范管理，这样一来，无论是集团总部，还是各子公司都可以依照执行，减少了相互推诿、相互扯皮的现象。

    6、文化管控。
    企业文化是企业的灵魂所在。作为集团总部，必须站在战略的高度做好整个集团的企业文化的建设工作，所以集团总部可以通过以下两个方面加强集团内部的文化管控：一是培育集团公司企业文化核心价值观。集团公司企业文化核心价值观是整个集团的价值追求，集团的经营管理活动都围绕这集团公司企业文化核心价值运作，所以培育集团公司企业文化核心价值观至关重要。集团公司企业文化核心价值观包括核心理念、经营宗旨、发展使命、精神追求、文化宗旨、管理理念等六个方面，共同形成了集团公司完整的企业文化核心价值观。集团总部的职责就是设计和制定集团公司企业文化核心价值观，并培养和传播集团公司企业文化核心价值观，通过培养和塑造统一的集团公司企业文化理念和氛围，提高集团内部的凝聚力和向心力，并在行为规范上进行严格要求和监督落实。各子公司的职责是传达和执行集团公司企业文化核心价值观，并在经营和管理上严格执行，将贯穿落实集团公司企业文化核心价值情况定期向集团总部汇报。二是集团企业文化制度化。光有文字性的企业文化是不够的，还需要通过制度化的形式，在绩效考核、晋升降职、奖励处罚、人员培训、招聘录用等方面得到最大体现，才能让集团企业文化真正落地并开花结果，最终达到枝繁叶茂的目标。
    在集团化管理模式下，分权和集权总是一个有争议的话题，两者之间的利弊都很明显：分权意味着权力下放各子公司，好处在于各子公司拥有了很大的自主权，能够承担起自主经营、自负盈亏的职责，减去了集团总部的很大的工作，同时各子公司可以根据市场的变化及时调整经营决策。坏处在于集团总部对各子公司的情况无法掌控，各子公司经营出现问题，集团总部很难察觉，集团总部对各子公司缺乏了解的情况下无法给予各子公司在业务和管理上的有力支持。集权是在集团总部的统一管理下，其好处在于各子公司重大决策都需要经过集团总部的同意，集团总部可以第一时间知道各子公司的情况，集团总部所下发的决定和制度在各子公司能够得到观察执行，集团总部的权威性明显得到加强，集团总部对各子公司的掌控得到明显提高。坏处在于各子公司缺乏一定的自主权和灵活性，当市场变化时，各子公司很难及时调整经营策略，各子公司应变能力受到限制。
    要想鱼和熊掌都能兼得，就需要在集团总部与各子公司的协同配合和资源整合上做文章。在协同配合方面，集团总部在整个集团中扮演神经中枢和智慧大脑的角色，是各子公司强有力的指挥决策中心，重大决策和审批在集团总部，遇到紧急情况，集团总部可以发挥快速决策、快速响应的机制，非重大决策和审批事项可以下放各子公司，但事后必须及时上报集团总部。集团总部是所有信息和资源汇聚地，各子公司若有需要，集团总部会给予支持。集团总部围绕战略目标将经营指标分解到各子公司，集团总部在这一过程中只扮演监督者、咨询者和支持者的角色，具体执行由各子公司负责。在资源整合方面，集团总部就是各子公司的后勤补给基地，集团总部会利用总部的优势，给各子公司最合适的服务和支持，并解决全局性的问题，至于各子公司自身问题由各子公司自己解决，解决不了的再上报集团总部给及协助解决。
     集团管控需要结合自身的实际情况，适时梳理合适的集团管理体系，既能规避管理风险，又能提升管理效率，这是集团企业最明智的选择。