哲学指引、方法落地
——论工具方法的重要性
哲学是科学之母！
哲学就是看待世界的方法，是对基本、普遍问题的研究。哲学是有严密逻辑系统的宇宙观，它研究的是宇宙的性质、宇宙内万事万物演化的总规律、人在宇宙中的位置等一些最基本的问题。
东西方哲学有诸多共通之处，譬如关于世界的分方法：一分法、二分法、三分法、四分法…… 正如中国传统的道家经典《道德经》第四十二章所言：道生一，一生二，二生三，三生万物。《道德经》中关于天地初始的解释是：有物混成，先天地生。寂兮寥兮！独立不改，周行不殆，可以为天下母。中国群经之首《易经》中也有：易有太极，是生两仪，两仪生四象，四象生八卦。和“太极生两仪，两仪生四象”之说。这和现在宇宙大爆炸理论，是不谋而合的！
“好人和坏人”是我们从小受到的教育，也是哲学简单标签式的生活运用，即“阴阳”、“黑白”、“是非、对错”，是对“二分法”运用的具体体现，这种划分人和社会简单的“是非观”，是适用于人类心智不成熟的阶段！也就是朴素的哲学思想。
中国企业华为的老板任正非同志，在此基础上提出了“灰度哲学”，即黑白之间，还有过渡色彩“灰色”，不要简单地对人贴标签，而需采取一分为二，综合看待每一个人。“好人”也有卑鄙的一面，“坏人”也有光辉的一面，需要辩证、综合看待。在华为，对人的评价是动态的、是全面的、是辩证的，这一点值得我们借鉴！中国的“灰度哲学”和西方的三分法有异曲同工之妙，妙在理通而形异。
中国的春夏秋冬（时间）、东西南北（空间）都是更高形式的四分法，它和西方管理学的基础工具，“二维四像分析法”其实也是相通的。它将对立统一的指标，纳入一个体系，这不仅是一种哲学观念，还是一种管理学观念，经济学观念。从简单的“非此即彼”二分法世界观，晋升到面对复杂问题的“对立统一”世界观；复杂世界的问题需要辩证看待，具体看待，将复杂问题的两个维度进行组合，视具体情况而定，这是西方管理学的重要工具。在此基础上会演化纷繁复杂的各种工具。譬如：咨询行业中“波士顿矩阵”，干部画像呈现中的“乔韩窗口理论”，就很好地解释了“自己知道、他人知道”、“自己不知道、他人不知道”、“自己知道、他人不知道”、“自己不知道、他人知道”这四个象限的“自我”，它指引着我们对自我认知的多维度、多角度的呈现、思考！
学习工具、方法固然重要，但是，如果以更高的视野去学习，去洞察这些工具方法的本质，从哲学高度上去理解和把握，我相信，定能事半功倍！就像长江商学院院长项兵同志说的“我们要站在月球上，看地球”，这就是能力、是格局、是视野、是胸襟！
附件是人力资源管理中，进行人才盘点的工具之一“九宫格”，它其实是道教中的名词迁移，在咨询中被称为“通用电气矩阵”，在性格分析中被称为“九型人格”（而且还加入了相生相克），在书法中被称为“九宫格”……只要你有心，总能发现诸如此类的很多、很多！
东富龙的HR团队，你的“月球”找到了吗？你能从“月球”上看到地球的全貌吗？
人力资源部 高伟
2017年12月13日星期三
《九宫格》
---根据能力和绩效评估的人才发展矩阵图
|
▲
能
力
|
▲
|
|
|
能力高
|
培训发展
6
|
培训发展
赋予更大
的责任
2
|
赋予更大的责任、晋升
1
|
|
符合要求
|
培训发展
内部转岗
7
|
培训发展
5
|
培训发展
赋予更大
的责任
3
|
|
能力低
|
降级/内
部转岗
9
|
培训发展
内部转岗
8
|
培训发展
4
|
|
▲
|
绩效低
|
符合要求
|
绩效高
|
|
绩 效
|
◆
|
《九宫图》的横向经度是员工的绩效表现
|
绩效等级
|
绩效高
|
绩效符合要求
|
绩效低
|
|
定义
|
员工能够持续地超越工作上、专业技能上的绩效要求，能够建立和不断优化周边的人际关系，在关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）方面都能超标。
|
员工能够持续地达到工作上、专业技能上的绩效要求，能够妥善处理周边的人际关系，在关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）方面都能够基本达标。
|
员工没有达到大部分工作上、专业技能上的绩效要求，失误较多，不能妥善处理周边的人际关系，甚至产生员工冲突等，在关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）方面需要主管花费很大的精力进行关注，否则就不能完成本职工作。
|
《九宫图》的纵向纬度是员工的态度和核心能力
|
能力等级
|
能力高
|
能力符合要求
|
能力低
|
|
定义
|
员工能够胜任更高级别的工作，通常具备高水平的工作技能，具备下一个更高级别工作所需要的执行能力和管理能力，具有创新与承担更大责任的意愿，主观上渴望获得机会，迎接挑战。具有全局意识，能对公司的发展大计提出自己的看法和实施方案。
|
员工能够胜任当前的工作岗位，具备一定的工作技能，但是不具备胜任下一个更高级别工作的能力，通常不具有全局意识，站在局部的角度来看待工作中的问题。
|
员工不能胜任当前的工作岗位，具备较少的工作技能，需要在主管的指导下来完成本职岗位的工作。
|
《九宫图》的人才发展策略
|
采取策略
方格
|
职业生涯发展
|
薪资
福利
|
具体
措施
|
|
方格1
核心骨干
|
处于方格1的员工必须立即晋升更高级的职位。
|
加薪，提供具有竞争力的薪资福利
|
处在方格1、方格2和方格3的员工建议为他们安排合适的导师，提供未来职业生涯发展上的建议和咨询，指导他们全面完整地做好自我职业生涯的规划。
|
|
方格2
骨干
|
符合现任职位的绩效要求且工作能力高，职业发展的重点在于针对其能力高的优势，给予更具挑战性的工作，或能过轮岗来安排工作的多样性，以鼓励人才展现更好的绩效（下一步职业生涯发展往方格1移动）。
|
提供具有竞争力的薪资福利
|
|
方格3
骨干
|
现任岗位绩效高，职业发展的重点应着重在加强往上一级所需的核心能力，以激发更多潜能展现（下一步职业生涯发展往方格1移动）。
|
提供具有竞争力的薪资福利
|
|
方格4
|
现任工作绩效高，并且能在类似的工作范畴中扮演不同的角色。此方格的人才应着重持续提升其核心能力，以应对未来的机会（下一步职业生涯发展往方格3移动）。
|
不加薪
|
针对在多数绩效或能力处于中等的员工来说，由于每家公司这样的人员数量较多，公司通常会考虑有限的资源，根据组织需要，依据职位的重要性和贡献度等。来决定是否安排导师或教练进行现有工作的辅导或咨询。
|
|
方格5
|
现任工作绩效与能力均符合组织要求，也有机会尝试承担相同层级内较大的职责。职业发展的重点将依据个人能力发展趋势而是赋予更有挑战性的工作（往方格3移动）或强化现有的绩效表现（往方格2移动）。
|
不加薪
|
|
方格6
|
工作能力高，但面对新职位更高的绩效要求，仍在调适或重新设定目标，当前需要尽快提高绩效（下一步职业生涯发展往方格2移动）。
|
不加薪
|
|
方格7
|
达到现有职位的绩效要求，应与其共同制订挑战性目标，并要求在既定时间内提升其核心能力（下一步职业生涯发展往方格3移动）。
|
不加薪
|
处于方格7与8的员工，提升现在绩效是他们目前最重要的发展重点，为他们安排一个教练来给予指导，帮助他们在既定的时间内有效提升核心能力或绩效。
|
|
方格8
|
达到部分该层级要求的绩效要求，但有些部分明显未达到要求。绩效未达标主要是来自于尚未具备此新职位所需的技能，或长期心来能力未被提升改善。
|
不加薪
|
|
方格9
|
未达到现有职位的绩效要求，若不是有意愿或能力上的问题，应协助其改善，提升绩效；或协助转调其他合适的职位或离开公司。
|
不加薪
|
降级、内部转岗
|
查看未读消息
查看最新消息
