职业发展与竞聘选拔

作者 Miss一点儿李... 更新于：2017-12-17 17:54 60274

内容来自 2017-12-19 打卡话题

　　各位老师好，临近年末，为了激励骨干员工，公司决定从内部选拔人才，领导希望能通过竞聘的方式，让更多优秀的员工表达自己的心声，展示自己的才干，为来年公司的扩张储备人才。对于竞聘我只经历过学生时代的演讲评审形式，对于企业中如何做好竞聘选拔工作还没有头绪，希望各位老师能指点一二。
　　请问各位牛人，如何做好公司的竞聘选拔工作呢？

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　　竞聘选拔，即企业为更好的发展，为在职员工提供的上升空间与通道，希望借此鼓励员工更进一步发挥其在组织的作用，为人力资源的选、用、育、留打下良好的基础。能有这样想法与实际落地执行的企业领导，对于员工而言，很幸运。之前看过中国人力资源发展与薪酬增长变化的原因，65.5%的人加薪是通过跳槽来实现，且身边也不乏这样的人案例。所以，当老板鼓励HR去做员工内部竞聘选拔时，HR要思考以下几件事：

　　一、选拔标准

　　领导希望通过竞聘来激励骨干员工，但公司目前有无骨干员工的选拔标准及工作情况数据支持，要放在首位。中国人习惯“不患寡而患不均“，所以标准首先要服众。大多数公司还未建立起胜任素质模型，但基本的岗位信息应建立，如：岗位说明书、任职要求、绩效考核、行为特点、处事风格与原则等。如果没有，建议马上着手，通过访谈方式了解骨干员工的特点、领导反馈与认知、以及其他员工特别是跨部门员工的评价等。这样做的目的即相对全面评价某一骨干员工，不单因领导评价而流失重要员工。

　　标准确立之后，也不要马上着手进行。其中还要总结出：哪些员工希望在企业中得到什么样的发展，即个人的职业规划。如果个人目标清晰，则可直接记录，如果员工个人目标不明确，HR要帮其梳理找到近3-5的发展目标。另外，对于员工发展目标的路径时刻牢记“双通道理论“，切不可让骨干员工进行统一演讲或公开表达自己，人的个性及发展目标不同，特别对于苦心钻研技术的员工，不擅于表达自己，如果HR一心逼迫其随大流，反倒给他增添几分苦恼。

　　二、选拔方式

　　了解了员工真实所想后，HR可根据不同的职位发展设定不同的竞聘方式，如：

　　1、竞聘演讲

　　竞聘演讲，对于能力的要求表现在：

　　1）逻辑与总结；对于自身工作、业绩、能力能否恰如其分地呈现，前因后果逻辑清晰、演讲PPT制作用心，有理有据、客观公正总结自己。

　　2）表达与自信；演讲结构清晰，表达切中要害，自身优劣势概括准确。

　　3）反应与对策。对于演讲结束后的领导或评审团的提问，能否合理应对、对于不熟悉或刻意刁难的问题能否给出满意回答等。

　　2、技能竞赛

　　对于技能钻研的骨干员工，根据实际工作情况设置不同的技能竞赛，如程序编写、架构搭建、前沿技术掌握等方面，可通过笔试或实际操作来一一呈现。根据竞赛结果与日常工作情况，综合评定其职能等级。

　　3、无领导小组

　　对于管理类职位可设计无领导小组方式，设计一定的企业发展问题，由骨干们共同讨论并给予解决建议。评价者根据表达沟通能力、团队协作能力、说服他人的能力、面对分歧时的大局观等方面进行考察。

　　三、查遗补缺

　　通过以上方式后，对于选定激励的骨干员工要根据每个人不同的特点及短板进行强化或补充，可由咨询团队介入或公司领导根据职位特点，在测评时得分较低项进行分析，HR将短板进行汇总分类，制定出几套不同的提升方案，采用内部分享、外部培训等帮助员工进阶。

　　四、候补安抚

　　我们无法保证一次激励能够满足全部骨干的意愿，对于此次未能通过选拔的骨干员工，如何安抚并在形成制度，按周期进行选拔，如何对于评级与未评级员工的配合如何进行，化解未竞聘上的员工压力远比想像要大得多。所以，提前对于某些敏感员工要制定后续方案，避免造成因一时激励而流失合格骨干。

　　五、薪酬调整

　　没有薪酬调整的激励都是耍流氓，虽然我不知道这是哪位大神讲过的经典语句，但对于多数员工而言，激励如何仅仅体现在精神上而不是实实在在的薪酬上，那一定是领导或管理者的YY。如果员工对于工作也仅停留在精神上，我认为这样思考就可以，哪个领导能接受呢。人嘛，总是怕换位思考的。

　　所以，针对骨干员工薪酬等级如何调整，调整范围如何界定，参考原有薪酬评级制度还是作为特别调薪方式，都应提前与老板沟通并形成方案后再执行。

　　综上所述，看起来一个简单的竞聘，却像拨出萝卜带出泥一般，产生一系列的连锁反应与企业管理的问题，一个处理不好，不光骨干员工没激励成，反倒给HR自己扣上了不懂老板的“忤逆之罪“，跳进黄河也洗不清！

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全部评论(21) 我参与的评论

21楼阿玛耳忒亚65945

干货满满，反复研读。感谢分享

2023-01-06 08:02:39 回复赞(0)

20楼秋天的蒲公英

学习

2017-12-24 22:55:54 回复赞(0)

19楼 1493130668

倩姐思路清晰，很细致的描述了竞聘流程，从标准的建立，竞聘方式的选择，查缺补漏，到后期的候补安抚和薪酬调整，完整的描述了竞聘流程。特别是竞选员工发展的双通道路径描述，根据员工自身特点和岗位特点，充分发挥自身优势，这点太重要了，不能拿一个标准去衡量。关于对候补安抚制度的建立，保留住因这次激励机制没有竞聘成功可能造成骨干人员的流失，体现了企业在留人的重视程度！感谢倩姐精彩分享！

2017-12-20 07:43:22 回复赞(0)

18楼江婉婉

#赞赏# 学习了。

2017-12-19 18:01:50 回复赞(1)

17楼谈一谈

先点赞了

2017-12-19 16:59:16 回复赞(0)

16楼阳光书屋徐杏环

#赞赏# 思路清晰，选拔方式相对比较完善，为倩姐姐点赞！

2017-12-19 16:22:07 回复赞(0)

15楼阿东1976刘世东

#赞赏# 赞倩师！

2017-12-19 16:19:50 回复赞(0)

14楼皮诺曹16197

2017-12-19 14:58:36 回复赞(0)

13楼白瑾无瑕

学习。谢谢

2017-12-19 14:53:56 回复赞(0)

12楼黄海柳

#赞赏# 1心1意，李倩最棒！

2017-12-19 14:51:06 回复赞(0)

11楼宫静

谢谢分享，学习了！

2017-12-19 10:08:18 回复赞(0)

10楼豆豆发芽了

学习。谢谢！

2017-12-19 10:00:23 回复赞(0)

9楼 leiduo1118

感谢分享

2017-12-19 09:47:15 回复赞(0)

8楼海云hay

根据不同的岗位选择不同的方式，学习了，谢谢分享~

2017-12-19 09:42:57 回复赞(0)

7楼雯漪

感谢分享

2017-12-19 09:42:27 回复赞(0)

6楼 daqian160111

学习了

2017-12-19 09:28:18 回复赞(0)

5楼喵总Ciel

学习了

2017-12-19 08:31:50 回复赞(0)

4楼 maysu

谢谢列举这么多学习方法

2017-12-19 08:30:20 回复赞(0)

3楼 lpldtq

HR的招式应该是基于理论的架子千变万化的解决各类问题，不是固执的去说专业，胜任力模型、行为特征分析等等不是一朝一夕能建立起来的，竞聘考察什么，知识结构、技能结构、综合素养，知识结构通常采取笔试或者知识竞赛就可以考察，技能的考察可以是笔试也可以是技能竞赛和实操考核，综合素养可以通过面试和情景模拟来考察，关键之处在于评委能够掌握并应用评分规则去评价，竞聘者能够综合展示他的能力。竞聘的成败更多是受评委这个短板来决定的，用什么样简单易掌握的评分规则才是核心，不然就HR自己玩吧，而且还只是极少的HR自己玩

2017-12-19 08:25:37 回复赞(2)