四步解决问题，但问题真解决了吗？

作者林牧更新于：2017-12-19 16:05 49708

内容来自 2017-12-20 打卡话题

　　我们公司是一家典型的销售型公司，目前人数不多，规模较小，招聘需求主要为业务人员。之前公司的招聘权都掌握在我们人力部门手中，近期营销部领导认为我们不懂业务，于是向总经理申请自行招人，经老板协商后营销部门自行招聘业务人员，人力部门只负责入职流程的管理。然而，自从招聘权交给营销部后，销售人员流失率突然增大，新员工平均服务时间不超过2个月。面对这种情况，总经理希望人力部门提出解决办法。
　　请问各位大牛，用人部门自主招聘，HR应如何协作，减少流失？

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四步解决问题，但问题真解决了吗？

2017年的牛人评比接近尾声了，一如既往的低票，所以我的兄弟姐妹们都着急了。其实，一休不在乎票数，自己在乎跟大家分享2017年的欢乐和收获。

人生如梦，梦想成真是最为幸福的时刻，又怎能不和一直关心和关爱我的你分享呢？但12月19日，一休已经将分享的大部分内容删掉了，因为太多图片、太多内容，看着自己都嫌弃，累！感谢一直关注一休的亲们，生活终将美好，咱们一起到老！

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回到话题，看了看想了想，这又是找抽的，唉！但没关系啦，既然提出来，我就练练手。记得2005年的时候，我10天跑了10个城市，一个点一点的面试，好不容易招到了100来人，心里还有些小兴奋。回到茂名，向某领导汇报，领导回了一句：三条腿的猪难找而已，两条腿的人还难找吗？霎时无语！

那么问题来了：人好找吗？

答案：好找，两条腿的人到处都是啊！

问题又来了：合适干这活的人好找吗？

答案：靠，我怎么知道好不好找，满地两条腿的人，额头也没标明自己合不合适啊！

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题主的问题，其实也暴露了题主个人的专业和思考问题能力有比较大的欠缺，问问题也好，或者是前面的情景描述也好，都很片面。下面我就分四步，告诉题主如何将专业和实际结合，思考一个比较全面的解决方案。

第一步：分析原因

要分析问题原因，就得先找准问题，就此事，我想有几个问题必须先找出来，才能就问题分析出原因，才能制定解决方案。

问题一：招聘权掌握在人力资源部，这句话是什么意思？简单说，以往你们掌权了，是怎么开展招聘工作的，存在那些问题，取得那些成绩呢？我看成绩应该不多，而问题也不会少，否则怎么会有人以“人力资源部门不懂业务”为借口就“夺权”呢？行有不得，反求诸己。但题主并没有作任何交代。从后续新的问题来看，可能唯一的业绩就是“人员流失没那么大”，其他的成绩就不清楚了。

问题二：业务部门“夺权”后，招聘工作又是如何开展的呢？跟人力资源部门开展的方式方法有何不同？他们是否有面试小组，是否有招聘需求分析，是否有人岗匹配维度，是否存在招人唯亲？此处也没有交代，所以……唉！

问题三：新员工流失突然变大，平均不到2个月，主要原因到底是什么？题主介绍的只是一句话：把招聘权交给业务部门后……

这么多问题题主都没有交代，让我们来给提解决办法，确实为难人啊！但没关系，问题还是要解决的。此案最大疑点就是：招聘工作易主之后，新员工流失变大了。到底是什么导致了此疑点的产生，我们可以分析主要存在的原因（这里就要考验一下你的专业了，即：1.导致员工流失的主要因素都有那些；2.导致新员工入职时间很短就流失的主要因素有哪些。）

关于这方面，我就不展开了，可以自主去搜索这方面的知识，学习以上2个问题的专业知识。

围绕此案，大家可以看出，招聘权易主之后，公司的薪酬待遇、管理模式、办公环境、业务内容等等，都没有变化，也就是说我们可以把以上的内容排除掉是导致新员工流失的主因。如果以上分析成立，则我们可以直接将导致新员工快速流失的原因定位为：人岗不匹配！

那又是什么问题导致“人岗不匹配”呢？会不会是以下几个问题造成的？

1.会不会是业务部门招聘过于随意，也就是说，他们找的是“两条腿的人”，随便是个会走路的就可以了。

2.会不会是业务部门招聘过于苛刻，扫地的阿姨也找个本科生，导致员工价值得不到体现。

3.会不会是业务部门招聘招人唯亲，招三姑六婆，招前女友的男朋友，公司当自己家开的。

4.会不会是业务部门招聘后续培训或管理不到位，那问题又是怎么导致的呢？

围绕“人岗不匹配”这个主因，带着问题去思考去了解真实情况，再来制定解决问题方案，我想就容易多了。

第二步：制定初步方案

其实导致人岗不匹配的主要环节是招聘，而最直接环节就是面试考核，一定要有合格的面试团队或面试官，一定要有合理的面试评价维度。从此案看，在招聘权易主的时候，估计也没有考虑业务部门是否具备面试能力的面试官，也没有帮忙设计或移交面试维度评价表（这是也是专业知识，即如何基于岗位胜任特征编制面试维度评价表，如何培训面试官或面试团队统一评价维度的评价方式方法等，大家可以查核这方面的知识恶补一下）。那么，初步方案怎么写呢？

一是存在问题分析，把导致新员工快速流失的主因说明白了，但这部分一定要温柔些，把问题说清楚就好，切莫写得太直白，伤了部门之间的和气，丢了总经理的脸（这里涉及到写作技巧和问题分析能力，也涉及思维层次等问题）。

二是提出解决问题的思路。此部分主要基于人力资源管理专业知识的角度，把人力资源部门定义为“管理专家”，既然招聘权归属业务部门，而人力资源部门作为“管理专家”，就必须编制和指导业务部门如何开展招聘工作。此部分就是方案的主体了，认真写吧，把各岗位的胜任特征模型、面试考核评价维度、面试官团队组建和培训、招聘渠道、招聘组织等等都写清楚，要可执行。

三是提出方案落地实施步骤。这里要明确分工，人力资源部门干什么、业务部门干什么，公司领导层需要什么样的支撑，出现问题如何协调解决等。

初步方案制定之后，还有一个最重要的环节，就是先找业务部门的负责人沟通，双方达成初步一致的意见，然后再向总经理汇报。

第三步：推进方案实施

在总经理初步同意方案的基础上，请总经理主持会议，召集与方案相关的人员召开会议。一是讨论修改方案，听取大家意见；二是借助总经理的权威，将方案的实施责任分配到人（是不是有点狐假虎威，要擅于借力）。

在实施过程中，要有执行节点，要有督促提醒，将方案一步一步落地到位。比如各岗位的能力胜任特征模型什么时候出来，面试考核评价维度什么时候出来，什么时候组织讨论，面试官什么时候组织培训等等。

第四步：效果分析

方案执行后，及时分析效果，多听听相关人员或基层员工意见，实施一段时间之后，要做一个效果评估分析，及时改进存在问题。行有不得，反求诸己，对于一个方案执行过程，也该如此。

本来还想写一段关于“HR的角色扮演”的内容，提醒此案题主，该如何更好的开展人力资源工作。因为即使有了上面的解决方案，暂时解决了当前问题，但鉴于题主的思考方式也专业能力，我相信还会弄出很多问题来。但时间真的不允许了，用时已经60分钟，严重超出预算，希望题主能主动反思自身，好好学习，天天向上。

你的收获，便是乐事~~云舞一休（我就不拉票了，反正就那么丁点，哈！）