《学徒日记》4.一场场“假培训”

2017.12.16

年终，自觉整理工作总结，写到“培训”模块，从行政部主演的“新员工培训”到业务部群演的各种学术类技术类销售类管理类培训……生旦净末丑，恍若戏中游。

学徒记事

一、看戏

某日老板“圣旨”下：有师自国外来，招众听之。

行政经理接旨，问老板时间主题对接人等，不详。行政经理又辗转要来老板与讲师沟通的邮件，自行摸索得出结论：培训三天，围绕SAF，技术必到。于是风风火火发通知搞会务。

在很多人眼里，培训工作本就鸡肋，内部培训缺乏优质讲师，外部培训则是劳民伤财，关键培训需求不明、培训计划不定、培训跟进不力、培训效果不足……被公司上下贴满一堆“事倍功半”的标签那是家常便饭。如今公司预算吃紧、员工加班加点，冷不丁插进来这样一场培训，着实有些本末倒置的感觉，但看老板深思熟虑的样子，行政部门就只管拉人接客吧。

抱着“只管拉人接客”的想法，在讲师的吃住行、会场的听讲用、各部门的提醒等一切工作安排妥当后，培训开始了，行政经理出于礼貌听了上午半场，便没再出席后面两天半的课程。本以为随叫随到就算尽忠职守，不曾想中途退场竟是功亏一篑。

三天培训结束，送走讲师之后，老板杀了个回马枪，问行政经理为何“逃课”。

当时行政经理正开车回家，光顾着打方向盘脱口而出道：

首先，培训对象是技术人员，行政属于非技术人员

其次，培训主题是SAF管理，与行政工作关系不大

然后，培训期间正在准备工资报表、绩效面谈、简历筛选、内训课件、以及其它行政人事各类杂事，所以没顾得上

话一出口，便知草率：无论原因是什么，在老板眼里都是借口。于是行政经理连忙改口道：

下次一定注意、全程培训陪同，并会把这个要求写到培训制度里、布置到培训工作中。

老板余怒未消，尊尊教诲道：

行政部要带好头，否则大家谁还来听课；

行政部不在现场，学员跟讲师的反馈都没人记录；

行政部学好技术跟业务，开展工作的时候才有效果嘛……

行政经理开着车认着路，连声诺诺，深刻反思道：

这样，除了下次改进培训陪同外，明天一到公司我就做个结果调查，把大家培训下来的心得感受想法建议都收集起来，分析整理写个小结给您；对于员工，也好有个培训效果跟踪，对于讲师，也好有个培训意见反馈；您意下如何？

老板叹了口气说，也只好这样了罢。

挂断电话，行政经理趁在路口等红灯的空档，将电话里说的待办事项写了邮件发到工作邮箱，以便明天到公司记得跟进。

这场培训，行政经理本想做个观众，没想到一不当心成了主角。老板认为行政部工作不力，导致培训效果不够理想；员工认为行政部没事找事，老是培训假大空的课题。行政部哑巴吃黄莲，出力不讨好不说，回头还一堆反省整改。这场戏，看得满载而归。

二、听戏

某日老板学习归来，斗志昂扬叫来行政经理，说要召集全体管理人员下班后集中听课，课题为“BAT的企业文化及业务战略”。

前段时间老板还专门布置管理人员传阅BAT各种传记，甚至希望行政经理读完书后能给管理人员进行企业文化方面的系统培训。如今老板亲自操刀，岂不让人为之振奋。

行政经理兴冲冲通知完各部门主管，心想着能在自己班门弄斧之前先听老板讲课预热，这个预热效果绝对含金量高。

讲课开始。只见老板拿出手提，打开投影，放上音响……投影里放的是老板上课拷来的课件，音响里放的是老板上课拷来的录音……然后，全体就这样纹丝不动地听了一个半小时。

听课期间，有同事出去方便，一去未回；也有同事试图中场打断，知难而退；最后估计老板自己也坐不住了，切换下一段录音之前宣布“本期结束、下期继续”。

散场之前，老板征询大家的感想，众人交口称赞，纷纷表示深受启发。老板问，要不要再办一期？大家沉默。

散场之后，老板让行政经理留下，单独问她想法。想必刚才大家不便直言，于是现在行政经理如实相告：

1. 录音里讲的那些道理其实大家都懂

2. 大家更希望能够听到实际的可借鉴的案例、以及经过消化的针对公司的举措

3. 课程时间过长，全程无小结与互动，效果很难体现

4. 很可能听过算过，没有可带到工作中去的行动要求

其它对于培训前中后怎么安排的细节行政经理还没来得及讲，老板话锋一转，问行政经理“是否愿意轮岗到销售、技术服务、或者产品等部门”。行政经理一时没反应过来，问老板是不是HRBP的意思。老板想了想说也不完全是，应该更接近于“业务转型”，然后就是“看好你、用好你”之类云云。

见行政经理面露难色，老板言归正传，要求做好培训跟踪、宣传培训效果、推进下次培训。行政经理一面答应着，一面心里犯嘀咕：虽然不来听不代表不感兴趣，但来听并不代表就一定感兴趣；要让学员感兴趣地来听，前期准备非常重要，比如通知的发送、课堂的设计、教材的制作、会务的组织、目的的落实等，否则需要讲师有超强的控场能力，不然就是形式上聚在一起听课发呆……

想归想，做还得做。但由于这次培训准备并不充分、效果并不理想，发自内心不愿推广，所以行政经理只在管理群里简单发了签到情况、及心得小结，没再向全公司的群做跟踪宣传。行政经理心里盘算着，万一接下来老板问起来，就这样回答：

A. 这次先单一渠道小范围宣传，等改进培训质量再扩大宣传（意思是并没有关系）

B. 跟踪反馈已经纳入“培训制度”，后续会慢慢系统化操作（意思是下次会改进）

C. 如果非要宣传，那就马上补发，您指哪打哪（意思是不能算了那就马上行动）

这场戏听得，又满载而归……

三、唱戏

几次培训经历下来，行政经理决定向各业务部门收集培训课题，以使培训更加贴合实际问题。轮到销售部的时候，与其它部门一样，行政经理先给了参考大纲、再约了访谈时间，料想着跟其它部门一样，也能在一小时内提炼出销售部的培训要点。

结果是，销售经理滔滔不绝讲了两个多小时全程无尿点；关键是，内容全部是其进公司前在其它行业的几段经历。

看着一片空白的访谈大纲，行政经理有些为难，终于忍不住插了几点自己的看法：

第一、对于“有好的过程，不一定有好的结果，没有好的过程，一定不会有好的结果”非常赞同，对于“销售过程不是单单是销售部的过程、还需要整个公司各个部门协作”也很赞同，对于“销售自己的过程又是可意会不可言传、需要个人悟性”仍很赞同，那么我们的销售过程是否已经明确了诸如：

A. 客户管理（例如信息库、节假礼等）

B. 拜访跟进（例如日程表、优先级等）

C. 需求整理（例如问题、建议等）

D. 订单谈判（例如合同模板、服务条款等）

E. 报价体系（例如基础价格、模块价格等）

F. 数据维护（例如签单日期、订单金额、首付情况、开票状态等）

G. 服务流转（例如配合部门、流转事项等）

H. 付款跟进（例如验收协调、客户反馈等）

I. 市场情况（例如竞争对手、同款产品等）

J. 管理工具（例如协作软件、订单系统等）

如果已经很明确了，那么是否能够提炼出来，以便培训与跟进、以及管理的传承；如果还不是很明确，那么是否有可能梳理或者建立？

第二、对于销售技巧中提到的“电话话术”，销售的沟通技术确实非常重要，同样的客户、同样的产品，不同的人去聊，很可能会聊出从“买一包尿不湿”聊到“几箱奶粉几辆婴儿车等等”的大单，如何与客户聊成朋友、如何见机行事地挖掘客户需求，都要靠销售的悟性，只是有没有可能，针对我们公司的客户及产品，大家把销售过程中聊到的、碰到的典型话题、案例收集起来，形成一套分享体系？

第三、对于从销售经历引申到“销售是广义的销售”的理念非常认同、对于“是平台成就销售而不是销售成就平台”的理念也并不反对；武功的最高境界是不局限于招式没错，只是就目前我们还处于创业期，销售人员数量少能力也有限，我们作为主管是否能够给他们搭建一个平台、或者至少提供一些经验？在一切白手起家的情况下，我们是否能担当起“转换器”的角色给员工指点道路、并参与“决策层”的角色帮老板出谋划策？

行政经理一口气唱完戏，顾不上销售经理是否听得进去，气氛有些尴尬。销售经理愠怒地站起身，音调提高了八度，语重心长地重申了一番“销售的真谛”。行政经理马上意识到自己又犯了沟通的错误，得理又如何？达成一致才最重要！何况是以一个外行者的身份。

这场戏唱得，妥妥的满载而归啊……

学徒观点

回顾这些点滴，有时候真怀疑整年下来是不是做了一场场“假培训”。但也就是这一场场“假培训”，反而能训练课堂以外怎么处事待人。抛开待人接物不说，单单检讨自身工作，还是有很多收获的：

1.即便再不对口的培训，就算课堂上学不到工作相关的具体实操经验，但学得到“怎么培训才是更有用的培训”、“讲什么如何讲才会更有用”等授课相关的经验

2.很多细节可以完善到培训工作及制度中来：

A. 事先组织：日程及通知要详尽、要让学员有责任感

B. 事中跟进：主持、摄像、纪律、旁听等分工要明确、到位

C. 事后反馈：员工意见及讲师建议要及时收集、整理、总结

D. 完善会务：

a. 讲师接送要提前预约及时提醒

b. 讲师用餐要热情陪伴悉心照料

c. 讲师礼物要仔细准备适时递交

E. 自我开导：

a. 工作没用心，不要找理由；用心自然就会完美、违心自然就出纰漏

b. 有问题、讲，没问题、扛；干活，不解释

c. 背了黑锅，不必啰嗦，写作素材，由此而得

3. 培训后的工作确实非常重要，凡事PDCA做事有始有终有闭环才有效果，例如培训考核、培训记录、跟踪反馈等等。但如果没有前期充分的准备、中期课堂的控场，后期再美化也是败笔、尤其是小范围尝试性的培训，简单的小结、小群的反馈就可以了，更多的时间精力应该放在反省准备工作、提高课堂质量上，而不是跟踪宣传上。否则一方面浪费时间精力，另一方面只会让大家对以后的培训更加失望。

4. 永远不要忘记：站在菜鸟角度看到的问题，全凭个人不成熟的想法，只够当个安静的观众，登台还需苦练内功……