说到竞聘,脑海中首先想到的就是华为被广为传颂的市场部集体辞职。1996年,华为市场部在孙亚芳的带领下,所有高管集体辞职,然后由彭剑锋带着专家组对所有人进行测评,重新接受组织的挑选。被选下去的干部,包括一些副总裁被派到基层,没有一个人闹事。从此,干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。应该说,这既是华为发展史上的一次关键事件,推动了华为的管理模式升级,也是我们人力资源史上值得借鉴的一次成功竞聘。因此,竞聘既是一种选拔方式,也不仅仅是一种选拔方式,它在很多时候还承载着一个组织内部人才发展文化建设的大任。
但是任何东西不可能只有好,没有坏。竞聘这件事也是把双刃剑,由于竞聘过程不透明造成更大不公正、由于竞聘选拔标准单一造成选上的人能说不能干,或者是由于竞聘失利而人才流失的事件,我们也常常有所耳闻。
因此要让好事办好,做出一个圆满而有始有终的竞聘操作,我提出以下四步:
第一步:明确目标
做任何事情我们都必须有一种以终为始的思维模式,不同的竞聘目标会有不同的操作要点与注意事项,因此在正式操作竞聘之前,我们首要需要确认的,就是竞聘的目标。
从竞聘所能发挥的作用来看,我大致把竞聘分为以下四种目标:
1、发现人才。组织在快速发展过程中,人员会不断扩张,这时上层管理者由于管理半径不断增长,他对于基层、甚至中层人员的认识就不太可能再如以前一样熟悉。这时,公司如果不多建立一些可以让员工公开展示的平台,那么很多有思想、有特点、有能力的人就有可能因为岗位或机会的原因,不能被及时发现,而埋没或流失。因此,员工公开报名、大家公平竞争的竞聘舞台,就能够帮助组织发现那些积极进取、有意愿、有能力的新人才。
2、传递压力。组织进入到平稳发展阶段,或者一个人在岗位上待的时间比较久之后,原有职位上的人员容易产生懈怠情绪,无论是危机意识、还是创新意识都会大幅下降。这个时候,为了让干部这个群体首先动起来,我们就可以实施一次类似华为这样的重新上岗大范围竞聘,一定级别以上的管理人员重新接受组织的挑选。这样的操作方式,迫使现有人员深度思考、行为改变,同时也能为岗位侯补找到合适后备人员,为未来的平稳新旧交替奠定基础。
3、优中选优。当一个空缺有几名各有千秋的候选人时,如果组织内部直接指定任何一个人上岗,都可能造成其他落选人员的不公平感,这个时候给大家一个共同赛马的机会,可以减少内部无谓的损耗,把大家的目光都拉到公平竞争的舞台中,使得公司能够最终挑选到真正合适的人选。
4、塑造文化。因为竞聘可以打破直接上级推荐这样惟一的晋升渠道,因此当一个组织中年轻人较多的时候,通过适时拿出一些岗位实施竞聘,就可以在组织中塑造出公开公正畅通的晋升发展文化,让年轻员工有脱颖而出的机会,激励大家不断向前。
当然,每次竞聘时,我们可能都或多或少会是以上几种目标的组合,但是为了保障后续工作的到位,我们一定要关注到不同竞聘的核心主目标。
第二步:全面策划
当我们确定了竞聘的核心主目标之后,我们需要对竞聘的两个核心问题实施深入思考与策划。
一、确定竞聘组织范围
竞聘的范围可大可小,可以覆盖全部职位,可以针对某一职位,要根据具体需求选择使用。
1、全体起立式竞聘:如果当前组织中的突出问题是,现有岗位人员普遍激情不足、能力不够,需要在内部加强压力传导、重塑文化,那么最佳适用的竞聘方式就是一个领域内的干部全体起立,所有岗位拿出来面向更大范围人群实施公开竞聘。华为1998年的大起立就是这种类型的竞聘。
2、新旧参半式竞聘:绝大部分岗位上的干部符合岗位职责需要,有个别人员需要给予提醒,但是其表现又没有达到马上应该降职的情况,这个时候可以把需要看一看的岗位和部分空缺岗位一起拿出来,这样既起到了鞭策提醒的作用,又能筛选更加合适的人员。
3、空缺补充式竞聘:现有干部群体表现基本满意,但是组织快速发展不断出现新组织新空缺,需要快速补充人才到位。这时可以只针对空缺岗位实施人才选拔,而竞聘的目标也很明确,发现人才、优中选优。
二、明确选拔维度
竞聘需要选拔出能干的人,而不能仅选拔出能讲的人,因此选拔评分纬度的设计直接导致选举人才的侧重点。建议要按照岗位所需要的职责能力,与日常人才盘点模型相结合,综合设置选拔纬度。
常用选拔方式
|
考察内容
|
考察点
|
笔试
|
专业知识+通用逻辑、文字、数据处理
|
认知能力(智商)
|
民主测评
|
品德、专业、管理认同情况
|
民主认同度
|
演讲答辩
|
岗位职责理解+工作思路规划
|
管理能力要素
|
领导力测评
|
文件筐、无领导小组面试、专项测评等
|
行为工作模式(冰山下部分)
|
第三步:严谨推进
正式进入竞聘的过程组织阶段,我们大体会有七个阶段的工作需要实施,关键词就是要保持严谨的态度,确保公平公正的落实:
1、成立竞聘领导与工作小组:如果竞聘涉及范围比较大,我们需要建立竞聘领导小组与竞聘工作小组两个组织,以示执行与监督分开;如果竞聘岗位层级较低或岗位较少,也可以只建立一个竞聘工作小组,由公司领导担任工作组组长。在这里需要特别提醒的是:1、除了竞聘岗位本身的负责人员作为评委外,还需要选取其他平行部门的相关领导作为评委;2、在一些国企,有些需要选择工会代表作为竞聘工作的整体监督人员;3、竞聘评委可以提前确定予以公开,也可以组成评委库,在竞聘前几天再行确定;4、针对一些专业性比较强的管理岗位,也可以选择邀请外部专家作为评委,提高评选客观性。
2、制定竞聘方案:后续所有组织工作都是以竞聘方案为纲予以展开,因此方案本身要明确竞聘岗位、竞聘原则、人才选拔标准、竞聘整体程序及时间安排,并明确竞聘纪律要求。在这里需要特别提醒的是:人才选拔标准要明确不含糊。我们实施竞聘的目的是营造公平公正的晋升氛围,因此在确定哪些人员可以报名参与时,条件一定要精准、明确、不能有模糊字眼,更不能有指向字眼。
说到这我想起来,之前有一个事业单位的岗位报考结果被广泛质疑。这个岗位的报考条件非常偏门的指定需要拥有一项专业证书,而这个证书与岗位职责间又没有必然的关系。因此,事后被指证这次招考由于有涉嫌定向招考,结果作废。
这提醒我们,报考条件要以广泛性、精准性方式设置,例如应该写成“上一年度绩效结果达到B+以上的人员可以参与”。而不能写成“上一年度业绩优良的人员可以参与”。
还有我们有时会有加分项或者优选项,也一定要写明什么条件下加几分,不能模糊地写适时予以加分,或者优秀者适时予以放宽。
3、公布竞聘方案并予以宣传动员:方案明确后要向全体人员实施公布,如果是首次或比较少实施竞聘方式的组织,建议HR应该对竞聘方案在内部做一次正式宣讲,帮助大家更加全面的理解这次竞聘工作的意义、目的及参与方式。除了公开场面不同类型的宣传外,一般还会有部门层面的公开动员与个别交流环节,其核心思想是能够最大程度调动大家的积极性,让大家踊跃地参与到活动中。每次竞聘,既是为参与人员提供一次锻炼与展示的机会,也为组织领导更好了解人员与业务提供一次难得的交流机会。
4、报名并实施资格审查:可以有自愿报名、部门推荐报名两种形式,对于所有报名人员,要由竞聘组织小组对照报名条件予以严格审核,杜绝出现不符合报名条件人员进入到下一轮选拔过程中的情况。
5、竞聘考察组织:当我们在竞聘选拔过程中采用多种方式实施任职考察时,可以根据参与人员的多少,选择单个或组合使用多种评分方式。一般包括有逐层淘汰机制、门槛制或者综合评分制等几种形式。
逐层淘汰机制:例如选拔参与人员较多,我们确定有笔试、民主测评、演讲答辩三个环节,在竞聘程序中明确规定笔试排名前二十名的进入下一环节,只有这二十人可以进入民主测评环节,然后民主测评排名前十名的进入演讲答辩环节。
门槛制:所有环节大家都有资格参与,但是只要在某一环节上未达到门槛,则淘汰出局。例如规定笔试成绩未达到60分的,不能参与下一环节选拔。
综合打分制:所有环节在最终选拔得分中占一定比重,但都不实施淘汰。例如笔试成绩占30%,民主测评占20%,演讲答辩占50%,三轮得分相加,最高分者胜出。
6、竞聘结果公示。为了保障整个竞聘过程的公开、透明,对于竞聘的评分情况及最终选择人员要向全体员工予以公示,接受大家的监督,并公布相应的投诉电话与监督人员。
7、正式任职。在所有竞聘程序都完成后,竞聘成功人员通过正式任命的形式走上新岗位,竞聘工作顺利完成。当然,我们对于新任职干部的工作并不是到此结束,hr人员要继续做好后续培养的跟踪衔接,包括任职前的上岗谈话,新上任90天的培养引导反馈等。用通俗的话说,就是扶上马再送一程。
第四步:人性反馈
对于填补空缺来说,竞聘工作已经结束,但是对于我们激励人才发展来说,还有一项特别不能忽略的工作,就是是未竞聘成功人员的反馈。
做竞聘时我们会积极鼓励大家勇于报名、慷慨展示,但是参与后没有获得理想结果,无论我们的过程设计多么公正、透明,对于参与者来说,或多或少都是一种打击,特别是如果参与人员还要留在部门中接受新任人员的领导,他的心理动态更要予以关注。除了在事先报名时,我们就应该给所有报名人员做好心理铺垫,在组织内营造竞聘本身是一次锻炼机会的氛围外。我建议,我们最需要做的一项工作是,根据参加人员在竞聘过程中的表现出具一份发展报告,让其收获大于失落。报告中既肯定其优势之处,也明确指出不足之处;还可以把他在整个过程中可圈可点的精彩表现予以摘录,也把相关领导的特定点评予以展现;并且还为其接下来发展提出有针对性的安排步骤建议,让未成功人员看到继续努力的方向与希望。
最后总结一下,竞聘要达到预期效果应该做到如下四步:
准备期目标明确,
设计期思考全面,
组织期过程严谨,
收尾期反馈人性。
三茅网2017年度牛人评选就快圆满收官啦,请大家继续为我加油!https://www.hrloo.com/hr/special/px2017/detail?touid=1875676
上周错过思考鱼、焦二哥出镜演讲首播的小伙伴,现在可以回看啦!
HR是最忙最苦的那个,但也总是加薪升职最慢的那个。这是为什么?如何怎样才能实现HR个体价值的快速提升?
点击获取答案:https://www.hrloo.com/hr/special/tyzt/init?id=3499118
27楼 小山0707
写得真好,学习了!
26楼 秋天的蒲公英
学习。手掌图形非常新颖。发展报告很有必要。赞
25楼 木聪子
收尾期反馈人性值得借鉴。
24楼 江婉婉
#赞赏# 学习了
23楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 真是学习有理!赞!
22楼 柠檬草de味道
感谢分享。好好学习
21楼 黄海柳
专业。
20楼 相爷
不错,有启发
19楼 人才开发管理顾文豪
#赞赏# 手掌讲道理,点赞
18楼 fengshun叶子
很棒的分享~
17楼 紫罗兰0118
感谢分享。好好学习。
16楼 豆豆发芽了
学习。
15楼 熊熊那个冬冬
学习了
14楼 李小喵
学习了
13楼 熊猫团团14422
学习学习
12楼 洋子鳄
学习了,谢谢分享。
11楼 萧景桓63510
学习
10楼 李白02603
竞聘目的和流程都很全面和具体,尤其是收尾期的任性反馈是大家很容易忽略的重要的一点。
9楼 麒麟日记
学习了,感谢分享!
8楼 用指尖呼吸
谢谢分享。
12下一页