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下面，进入今天的分享主题。
激励员工，可以有加薪、晋升、评优等多种形式，如果单位空缺某岗位，习惯从外部招聘人才的话，势必挫伤内部员工的积极性，进而影响其责任心和努力工作，所以，不少单位，只要岗位有空缺，首先向内部员工进行选拔，无法物色到合适人才时，才会向外部进行招聘。
那么，内部人才选拔到底该怎么做呢？我认为，以下层层推进的六步是可以遵守的：
1：成立选拔委员会
为更好的指导和管理员工竞聘选拔工作，确保选拔工作顺利高效进行，为相关岗位物色到合适人才，公司应当成立选拔委员会。
主任可以是总经理甚至董事长，副主任一般为主管人资的副总，成员是各部门负责人，执行人为人资的招聘主管。需要确定委员会职责、各成员职责和分工，委员会设置在人资部。
2：召开竞聘吹风会
公司内部有些什么岗位空缺、有什么要求、需要多少人、福利待遇如何等基本情况，可以在公司某重要例会或专门召集部门负责人和公司领导开会，说明公司有意从内部选拔的意图，希望大家回去宣传，并于一二天内反馈员工想法，公司随后再组织竞聘选拔。
通过这样的吹风，其目的是在正式出台竞聘选拔通知之前，通过各部门负责人了解内部员工的踊跃程度，掌握各空缺岗位可能会有多少人参加竞聘，避免无人或很少人参加而将竞聘通知已经公布的尴尬局面，如果参加人员过多，也可以提前做好准备（比如：加严选拔条件的设置等），避免届时准备不足而出现慌乱的情况。
3：公告竞聘通知
通知中需注意竞聘期间、拟竞聘部门、岗位名称、聘用人数、上岗时间、薪资待遇、条件要求、选拔程序、意见申诉、所填写表格等，其中，最重要的就是条件要求和选拔程序。
条件要求，可以设置专业限制、同行工作时长、本司司龄、现职位要求、身体条件、健康要求、业绩门槛、出勤情况、违纪情况、创新要求等，可以根据目标岗位的职务说明书来编写，也可以临时增加部分要求，还可以根据竞聘人才多少来加严或适当放松。
选拔程序，一般可以是个人自荐或单位推荐、部门负责人审核、人资审核、笔试、面试、实操、主管副总审核、总经理审批、异动通知、异动培训等。这个程序可繁可简，需要视公司规模和组织架构的层次来决定，层级越多，程序当然就越复杂，相反，小公司则可以大大简化程序，甚至可以由总经理亲自面试后立即决定。
4：实施竞聘选拔
这是内部选拔人才最核心最关键的内容，大家按照竞聘通知明确的流程进行。
各部门有意竞聘的员工填写相关表格、送部门负责人审核，再转人资部审核。
招聘主管和人资部负责相关表格的搜集、跟踪、整理并回答相关人员的提问。
人资部按空缺岗位竞聘人数多少安排笔试、面试和实操测试，并要求相关人员评判（评判标准应统一、明确，不得引起歧义或自主评分）。笔试、面试、实操得分都应公开公布。
通过层层选拔，竞聘结果人员的名单及时公示，相应的得分需附后。
5：处理各方意见
在竞聘实施过程中及竞聘结果公布后，难免会有各种各样的意见向委员会砸来，包括未参加人员和参加人员，也包括管理人员，都可能提出自己的看法和意见，甚至提出某些人员不符合条件，或者对选拔委员会的公正公平性提出看法。
不管什么意见，也不管是委员会什么人接到的意见，能够解释的就及时解释，不能解释的切不可乱解释，需要汇总到招聘主管处，向相关领导请示后再答复。总之，任何员工的意见，都必须接受或服从选拔委员会主任的回复。
意见回复的时长不宜超过2天，否则，就可以让提意见者私下乱传，负面影响或发酵作用可能就象冰山理论一样，我们看不到水下面“很多很大”。
6：上任并补充
包括两层意思：
一是当名单公示期限结束，并且所有的意见处理完毕，就可以由人资部发出岗位异动通知，按照约定的时间让竞聘成功员工上任新岗位，当然，上任前需做必要的上岗培训，其内容包括：新岗位职责、工作目标、薪资福利、安全事项等。
二是竞聘成功员工上任后留下的空缺，需要及时补充，同样，既可以从内部选拔，也可以从外部招聘，坚持先内后外的原则，这一步应当走在竞聘工作之前，因为岗位一天也是不能空缺的，否则，就需要安排好可能空缺岗位工作临时顶替或分摊事宜。
其实，竞聘选拔最关键的就是公平，不要搞内定或走形式，员工都有一双雪亮的眼睛，可以忽悠一次，下次、下下次就没人陪你玩了，让人死了心、没了兴趣，不参加你的游戏是小，影响积极工作和当面一套背后一套，对公司的发展影响就大多了。
下面，提供一份某公司某岗位真实的竞聘选拔通知，仅供参考。
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