针对今天的打卡案例,我想说,我们做招聘工作的,不应当只限于为了招人而招人,应学会思考这个岗位为什么要招人?要招什么样的人符合该岗位要求?对于每个岗位专业知识HR究竟掌握了多少?对每一位求职者所提问的问题,HR是否能以专业的角度回答,令对方满意?
如果求职者对人资提问时,你这样回答:“抱歉!你提的这个问题我不是很清楚,你最好直接向用人部门提问。”长此以往,HR难免给用人部门留下不懂业务、不会招聘、只会办理入职手续的印象。
当然 ,员工离职的原因有林林种种,在离职面谈时他们总会找出理由随便搪塞,如果在试用期内没有与新人建立良好沟通关系,那么做《新人试用情况跟踪》时,很难得到真实的信息反馈,离职面谈也流于形式了。
有时虽然员工离职对企业起到一定作用,就是可以吸纳更优秀人才,但员工离职率过高的情况下,就不便于工作开展。依我目前所在的公司情况而言,频频出现员工离职现象的部门恰恰就是终端门店销售员,离职率高达50%,后来仔细、详细做全面离职调查,根据实际情况对公司用人制度、培训时间节点等做相应调整,离职现象稍微得以缓解。而文职类、技术类岗位基本稳定,一年内不需要作人员增补的招聘工作。
在今天打卡案例中人员流失加速疑是招聘主权归营销部后发生的,这逻辑会不会成立,我们一起进入今天的话题:
羊毛出在牛身上,却让狼来买单?跳蚤出在牛身上,却让马来为其挠?
营销部认为人资不熟悉业务自主招聘,引发员工离职率增大问题,却让人资部门来背黑锅?
委屈吗?很委屈!
但在职场,如果不受点委屈,哪能那么快成长?更何况任职HR岗位 ,所受到的委屈要比其他部门的,要多出那么一大截。
分析:
个人认为案例中造成人员加速流失的原因在于营销和人资双方部门,招聘前期缺乏良性沟通,双方想法不一致,单方不专业、一意孤行造成的用人被动局面。
前期,或许是因为人资部门确实没有真正理会营销部门的用人标准及要求,屡次招聘到的业务人员均未符合营销部门的用人要求,因此营销部否定人资部门的招人水平。此时,在急需用人的关键时期,营销部向总经理请命自行招人。
营销部门在企业里历来占上“龙首”位置,就像火车要靠火车头牵引着跑,创业期公司想发展状大,就必须提高业绩,开疆扩土,挤身市场,营销部的重要性,可想而知!
既然人资部门没能够按时把合适人选招聘到位,那么营销部门“请命”自行招聘,匹配度更高,有利于销售工作开展,总经理还有什么理由不同意呢?
当招聘主权被架空,人资部门完全成了打辅助,在特殊时期,这并无不妥。毕竟大家都是在为公司更好发展才采取变革招聘主权。
但招聘主权交致或营销部后出现新人急剧流失,营销部欲速不达。作为人资值得思考的事情是:员工离职率增大,完成是因为招聘主权在营销部造成的吗?还有没有存在别的原因呢?这个问题需要深刨。
建议:先要找出问题的根源。
现在总经理把这块烫手山芋指定交到人资手里,接还是不接?不接就得卷铺盖走人,不接也得接。面对这种情况,人资部可以试着这么着手处理:
一、小公司,人员少,工作上遇到问题可以马上面对面沟通,不存在逐级汇报请示。人资可深入了解营销部所聘新人入职后的工作内容、任务目标及各项指标要求是不是超出新人在试用期的承受范围?
有些新人,特别是业务人员在试用期内深感销售压力过大,感觉无法胜任而离职的现象常有。
二、 利用平时间(下班路上、用餐时间),与在职业务人员不轻意间聊聊他们的工作状态,工作上是否存在哪些难以攻关的问题?从侧面了解新人入职后的工作状态。
三、获悉员工离职具体原因。员工在递交离职申请书,走心的离职面谈必不可少!记住走心!走心!走心!千万不要走流程走形式就办理离职手续,这样永远找不到员工离职问题的根本。
对于已经离职走人的员工,在电话里沟通效果不明显,一般不会如实地告诉你他真正离职的原因,我们可以通过微信的聊天方式问候,近况如何了?然后肯定他在公司工作期间的表现,然后再聊聊离职原因。这时,人都不在公司了,说说当时真正离职想法,也无大碍。
每次员工离职面谈或收集员工离职原因,保留好相就的QQ聊天记录、微信截图、电话录音。如果是与营销部门的内部管理问题造成人员流失率增高的,可有理有据将这些事实与营销部沟通,争取进一步排除问题,让招聘工作得以良性循环。
四、与营销部正面了解,他们在这段时间的招聘渠道、方式方法式、用人标准、是否私下对新人的承诺而无法兑现?有没有不详尽或夸大的公司待遇福利介绍?当掌握了问题的实质,找到病因,那么就对症下药:
1、先与营销部负责人把收集到的这些问题说明清楚,把近段时间人员流失的主要原因及问题根源一一讲明利害关系,因销售目标过重导致员工离职的,看看营销部是否能稍微调整新人试用期内的任务?因老员工排斥新人,故意找茬,那得由营销部负责人召开部门会议。这么一来,如果营销部负责态度坚硬,执意认为不会存在这种事情,这时可把收集到的员工离职原因证据给对方看,分析让营销部自主招聘会继续造成用工被动局面的利害关系。
2、把所调查收集到员工离职原因汇总、分析、给出合理建议、连同与营销部负责人沟通的结果呈报总经理,听取总经理处理意见;这也算是给总经理交待任务的一项工作汇报。
3、如果招聘主权回归人资部手里,那么积极开展招聘工作,按照往常一样,邀约人员初试、复试,安排人员入职,填补岗位缺口。如果总经理同意仍然按照之前做法(营销部招聘,人资部办理入职手续),那么人资部要做好以下工作:
3.1全面扩展开发招聘范围,增加招聘渠道,按照营销部用人标准搜索较多的合适的求职者简历;由营销部自行面试,面试时,建议人资一定要在现场,就算作旁听也不能错过面试。借机看看营销部用人的具体要求、标准、现场所提问的问题内容,这样一来,一起面试10-15个候选人,营销部需要什么样的人,人资也是知晓一二了。
3.2 每位新入职人员,人资须建立一套新进人员考核跟踪表,以便随时掌握新人动态。第一周新人熟悉适应公司,第二周新人对工作内容的熟悉程度,第三周新人对工作掌握程度,第四周与用人部门交流新人情况,是否可以转正?
3.3 加强新人员岗前岗后、转正后的培训工作。虽说公司规模小,人数少,但培训工作不可少,一样的流程,一样的内容要照常为其输入。
3.4新员入职,加其微信,时常保持沟通、留意其动态。在职人员有离职想法的,尽最大可能挽留、开导、解决问题,走在前一步堵住人员流失缺口。
3.5规范公司全套招聘流程,提高岗位竞争力,建设企业文化,包括员工活动,小公司的员工活动举办简单,主要就是把新人的心带到团队中来,使其融入到大家庭中来!
当务之急,先招人堵住人员流失洪口,为公司招聘的长远打算,“开源”的同时,别忘“节流”。