用人部门自主招聘，HR应如何协作，减少流失？

作者弹道无痕 2017-12-20 08:27 316

内容来自 2017-12-20 打卡话题

　　我们公司是一家典型的销售型公司，目前人数不多，规模较小，招聘需求主要为业务人员。之前公司的招聘权都掌握在我们人力部门手中，近期营销部领导认为我们不懂业务，于是向总经理申请自行招人，经老板协商后营销部门自行招聘业务人员，人力部门只负责入职流程的管理。然而，自从招聘权交给营销部后，销售人员流失率突然增大，新员工平均服务时间不超过2个月。面对这种情况，总经理希望人力部门提出解决办法。
　　请问各位大牛，用人部门自主招聘，HR应如何协作，减少流失？

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我，没有经历过类似的情况。

最近心情有些不爽，原因是因为：穷+忙。人家不是说穷的时候就会闲吗？可是我又穷又没时间出去浪。所以心情各种不爽拉，化不爽为力量，更加努力的写文。


  首先在解答这个案例时，我们先解答几个问题：

  一、HR要让自己成为“东厂公公”吗？
  答案是否定的。我不认为一个把自己包装成皇帝的厂公，成为那个以为自己一人之下，万人之上的厂公有什么好结局。
  高高在上、孤芳自赏只知道与领导在办公室闭门造车的HR管理者可以做好HR管理。现在的这个时代背景下，HR必须是深入业务一线，了解业务发展，同时也是可以和业务紧密结合的。那么在房间里把所有的事情都大包大揽并不能成为”大将“，反而有可能成为背锅侠。



  二、业务部门自主招聘就是与HR部门”夺权“吗？
  答案是NO。我能理解有掌握欲望的HR，天天想着把权力握在自己手里的感觉。你千万别以为你是在上演一出大戏《权力与游戏》中国企业版。在现实中，权力如同手中的沙，你握的越紧往往会越流失。不要认为财务部发个工资就是在抢你HR的功劳，更不要以为业务部门自主招聘就是在与你夺权。一枚合格的HR管理者究竟如何处理这样的事件？请往下阅读。


  是什么让HR部门与业务部门面试的时候有了扯皮？是爱吗？是理想吗？NO,NO,是穷。。噢。走错片场，继续回来。
  是因为面试标准、面试工具、面试方法都不统一。面试甄选靠的是面试官个人的直觉和经验判断，不同的面试官的关注点和面试标准肯定是不同的。在面试过程中，不同面试官对某项能力要求的考察方式往往也是不同的，就导致不同的面试者对同一项能力的考察也往往达不成一致性意见。
  同时，因为所站角度不完全一样，导致HR部门与业务部门理解不一致。HR和业务部门的面试官看人的角度是不同的，不同的人对公司战略、岗位要求等的理解也可能是不同的。


  接下来，石榴教主就要告诉你，如何与众多大侠联手成为武林盟主。
  成为武林盟主第一条：团结能团结的人，团灭共同的敌人，先解决关键核心问题
  大多数HR管理者都以为自己是东厂的大公公，手握重兵，还有皇帝的撑腰，除了招聘的时候有些累心。其实现代社会，HR要想做到位，必须先学会“联手做战”。你招不到人的时候，业务部门有自己的渠道，挖来的也行，找来的也罢，关键是解决了你的问题更解决了他的问题，如果业绩不好他也要有责任的呀。双赢才是做好厂公的关键呀。

  成为武林盟主第二条：先学会合作，分权，再等最后关键时刻再拿出秘籍
  我相信没有人在打牌开始就先甩一手王炸，一般在前期慢慢蛰伏是必须的。一直到最后的时候，拿到武林秘籍，打通任督二脉，扶持自己的左右手，自己成为武林盟主才是上上策。因此在案例中这样的情况，就是因为让扶持业务部门，让他们放手大胆的对招聘。只是在专业上要扶一把，否则他不好还要把罪责怪你头上，倒打一耙，最后两败俱伤。

  如何扶一把？很简单：
  1、建立统一的岗位任职标准。HR在招聘前就需要明确岗位任职资格和素质能力要求，在面试时作为评价维度应用。在明确这些的时候需要与业务部门共同讨论并明确，对各岗位对任职者的学历、经验、素质能力要求等等。
  2、在面试环节上进行调整与设计，例如：1、可以设计成为共同面试，大家都用相同的面试评价维度对同一个人进行面试打分，最后根据大家的平均分进行录用；当然也可以是业务部门仅针对业务问题进行面试，而HR针对综合问题，人品问题、经历问题等进行面试。2、过关面试，让业务部门先进行业务专长面试，前一个面试OK，方可进入后一关让HR进行综合能力面试。这也就是我经常说的通过“机制建设”解决问题。
  3、制定专业测试的标准，以免发生扯皮。业务部门进行面试最大的一个问题就是因为面试标准的问题，选人凭直觉及经验。这样不同的面试官挑选的人水平不一样，甚至是同一个面试官，挑选的水平也会不一样。比如大学生肯定有用，学历高，可塑性强，学习能力强，但并不一定都能用，很多大学生，眼高手低，不愿吃苦，不愿从基层琐事做起，受不了委屈，虽然有用，但并不能用。对于业务部门来讲当下不能用等于无用。要解决这个问题，就一定要制作标准，而且HR和业务部门对标准的理解和运用要统一，对每一位求职者用的标准也要统一，要和用人部门商量好，结合企业的战略，从任职资格、胜任素质等角度提炼出各岗位统一明确的面试评价维度。例如：行业规定的考试、笔试；例如有标准答案或依据的测评，例如，将标准答案设计成5种等级的接近式回答模板，面试者的回答往里套即可。相差越远，分值越低。
  4、建立标准统一的面试工具和方法。在各个面试评价维度清晰的基础上，对每个评价维度该如何提问及如何观察要建立具体的方法和工具，人力资源部要开展对面试官的培训和考试，确保每位面试官能够合理掌握前述所建立的评价工具和方法。
  5、将面试与录用进行明确的“责权利”划分。例如：员工是否胜任工作由哪几个方向进行判定，如何判定，哪几条是HR进行评分，哪几条是业务部门进行评分。在未来出现员工不胜任工作的情况，这些判定标准如何考核，通过哪些附件及事件寻找准确原因，追责制可以在解决了员工个人以后（先把人解决了再说内部问题）追述到究竟是HR判定出问题还是业务部门判定出问题，所以在判定的时候就要有大家都认可的公开公正的依据。要有精准统一有效结构化的衡量评价标准。

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