绩效设计中常犯的几个错—绩效系列一

　　前几天整理资料，看到了以前有一家任职公司花了几十万请了咨询顾问公司用接近半年时间做了一套咨询咨询方案，结果落不了地。后来我就职之后，重新起了炉灶，进行绩效设定，半年之后初见成效。

　　就我个人就职的这十多年所遇到和同行所碰到的，设计绩效中常犯的九个错误，并给与其中的一些举了一些例子。

　　常犯错误一：企业绩效管理与战略实施常常脱节，战略目标未被分解到每个员工。

　　1、由各部门提出部门年度目标报公司审核，而部门制定绩效考核指标时，仅依靠本部门的想法，只按照部门能做到或当前亟需做到的；更多的是向部门内部看，而没有关注公司整体战略和经营目标。

　　2、管理是战略实施的有效手段，战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，并促使所有员工都为企业战略目标的实现承担责任。

　　3、举例：

　　（1）公司2018年度的战略目标出来了，为了为上市做准备：2017年的利润增长在2017年的基础上需增加20%，而销售增长目标是10%.

　　（2）分析：利润增长>销售增长，在现有市场行情下，必须要节约成本，那么，分解到各部门和个人，是不是要有成本节约？

　　（3）指标：成本节约计算方式：部门个人平均成本/同期部门个人平均成本<90%。

　　（4）有了这个指标之后，你们想到的是不是有减员、减少部门费用等的？


　　常犯错误二：绩效管理仅仅被视为人力资源的考核工作，没有与人力资源管理体系的其他业务板块协同发挥作用

　　1、公司员工对考核的态度非常不认真，仅仅停留在书面上而流于形式。仅有的考核制度无法引起员工的重视，也无法改变企业的现实状况。

　　2、绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互作用才能发挥真正的作用。人力资源管理系统是由招聘调配、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个板块共同构成的。只有整个体系的有效协同、才能对员工起到激励作用。

　　3、举例，我们经常看到这种考核方式：

　　（1）指标：积极性考核标准：积极性很好，能主动与他人沟通5分

　　（2）这种指标出现在很多的考核表中，如果不扣分没有问题，当扣分的时候，你必须要有记录：

　　（3）12月18日，与老王沟通前去财务部协调入职人员小张的工资，按时间规定24小时反馈，结果24小时后无结果，经过19日早上9点半和20日下午三点催促，于12月21日拿到。此指标扣2分。

　　（4）除了扣分之外，另外，培训是不是要跟上，给与老王时间管理、心态管理的培训？如果出现三次，是否招聘要进行跟进，以储备相应的人才？薪酬上是否要有记录，下次调薪排除老王或者加薪幅度降低？


　　常犯错误三：绩效管理有太多的目的与含义，导致核心目的不明确。

　　1、公司往往考虑的是考核内容的结果或数据表现，而对考核结果如何运用，员工绩效不佳的原因是什么，怎么帮助员工提高绩效等就不关心了，更谈不上对员工能力成长的引导了。

　　2、而绩效管理的核心是通过绩效评价为价值分配提供依据；并作为管理工具寻找企业经营的短板所在和不断改进。


　　常犯错误四、绩效管理仅被视为人力资源部门的工作，其他各级管理者在管理职责中往往是能推则推。

　　1、公司各层管理者虽然认同绩效管理工作的重要性，但又往往因为业务工作的重要性和复杂程度，认为应该由人力资源部门承担所有时间与精力。不得不对员工进行绩效评价时仅根据对下属的印象作出主观的评价，无法完全准确地评价员工的实际绩效。

　　2、绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促进员工成功实现目标的管理方法。管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责。要意识到保证下属的成功是管理者的责任。

　　3、举例：

　　（1）我们在现实中，绩效打分或绩效面谈的时候，经常听到：哎，X经理，我这两天忙着呢，你就跟他们聊聊吧，我下面这帮家伙，也确实不像话了。

　　（2）分析：绩效面谈是所有绩效中，可以毫不夸张的说，是最重要的一环（对应于错误三-1）。绩效的目标一定不是扣分，而是为了找到在整个工作过程中出现的问题，找到问题所在，从而提高工作成果（对应于错误三-2）


　　常犯错误五：组织、团队、个人的绩效之间出现1+1<2的状况

　　1、现代企业在经营过程中需要不断面对外界环境和组织内部的变化，即使调整工作方向和工作方式。随着团队形式的广泛应用，也出现了几个优秀的员工组成的团队的绩效并非同样出色，或团队的绩效较好，但综合在一起时组织整体的绩效水平却在降低。

　　2、无论组织、团队还是个人的目标都应当是源于企业战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为所决定的，而团队绩效是由团队合作的程度所决定和形成的；而企业企业文化和共同愿景则将个人、团队和组织的绩效有机地契合，并最终实现组织的战略目标

　　举例：

　　1、2017年度进行盘点，盘点之后，发现，平均每个人的绩效都在95分以上，而整个公司的年度目标，比如销售额目标增长20%，结果只有10%；利润增长10%，结果只有5%；人均效能从90万增长到100万，结果只有95万……

　　2、分析：这就是典型的只负责自己的绩效，而不关心公司整体的绩效情况。解决这种问题的方法，有的公司会乘以公司系数，有的会乘以部门系数。

　　3、本人在2009年的时候，做过几年绩效二次分配，扣除的绩效在公司年底业绩或战略目标达成结果进行重新分配。如有超过公司按1:5的方式给与奖励。后来各层各级都在关心公司业绩完成情况。


　　常犯错误六、绩效管理指标没有重点

　　1、有些企业将考核指标制定的非常复杂，员工必须考虑诸如产量、消耗、考勤、卫生等所有活动，整天思考的是如何不犯规，如何避免触及到处罚线。而不考虑如何把工作做得更好，如何提高本人的工作能力和工作技能。

　　2、绩效管理应该抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此，应当通过建立KPI指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。

　　3、举例：

　　（1）比如我们生产部门，一般考虑的指标有哪些？是不是生产量、生产质量、出货期和成本？

　　（2）上面的四大指标，到了真正操作执行的时候，是不是因为经常因为某些原因还加入了：5S管理、员工流失率、沟通能力、协调能力、积极性等等指标？

　　（3）后续加入的指标，不需要加，比如沟通、协调能力的问题，在关键性指标中已有体现。

　　（3）如果要加以上的非关键指标，需有权重和区别对待。


　　常犯错误七、短期考核与长期绩效的矛盾

　　1、很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主要是财务指标。主管人员关注的也是财务指标的完成情况，员工的待遇也都是与财务指标的完成状况直接挂钩的。至于财务指标是通过什么方式实现的，员工实现指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的。

　　2、企业须按照战略原则建立起综合绩效指标体系。通过指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核的--绩效改进以及战略实施—战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。

　　3、举例：

　　（1）我们常常用的考核方式，在前面我也举例了，以公司财务目标为先的。这个无可厚非。如果一个职业经理人作为总经理只考虑短期财务目标，忽视公司的人才培养、内部运营优化、那么，你能想象公司的长远发展如何？

　　（2）在我前一家单位，我运用的就是平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。

　　（3）建立起内部客户的概念，清晰部门和管理链条的上下游关系；不停优化公司内部运营流程，设定每个管理环节的时间。一年不到，公司扭亏为盈。


　　常犯错误八、绩效管理成为奖金分配的手段

　　1、企业往往将绩效管理制度描述成为了奖金分配制度。制度中描述的都是每一项工作的奖励与惩罚的金额或尺度。员工只有在拿到奖金的以后，根据奖金的多少来判断领导对自己工作的评价。如果没有奖励或惩罚时，就无法判断自己的绩效如何，在企业中处于什么水平，应该在那些问题上改进

　　2、绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥它对员工的牵引作用。如果将企业的经营过程分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段的话，绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值。同时通过绩效考核对员工的贡献进行评价与区分，并进行价值的分配。而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等等。


　　常犯错误九、忽视员工充分参与

　　1、很多企业的员工对绩效管理不了解，对考核如何进行、考核指标如何得出、考核结果是什么等都不了解。并对自己在工作中问题、问题的原因、如何改进等就更不了解了。

　　2、绩效管理的关键作用是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。必须强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与



　　总结如下：

　　1、绩效的指导思想一定要明确，是为了应付工作任务还是为了公司管理提升？

　　2、绩效在我看来从来不是考核问题，而是战略问题，管理功能只是其中一项，更多的是战略实施功能。

　　3、绩效一定不能是一言堂，而是大家遵循的规定和规则，细节可以进行微调。



　　绩效下一篇预告：从年终奖转为季度奖八步法—绩效系列二（敬请期待）

　　战狼出品，必属实操！！

新年新气象，三茅为同学们准备了礼品（208本HR专属台历）

点击抽取：https://www.hrloo.com/hr/experience/luck?dkw 

2018，请你好好照顾这群笨蛋吧，这群努力又善良的HR！

这个元旦，三茅陪你一起跨年，点击图片，有一份属于每位HR的新年礼物！