中小企业HR部门组织架构设计的反思与实践

作者辛占华CHO 更新于：2018-01-05 14:27 56685

内容来自 2018-01-05 打卡话题

　　新年的第一次牛人专场，交给我们的百人计划专家团，各位实力专家带我们开启新年的学习篇章。从招聘方案的设计到培训课程的开发，从战略目标的层层分解到极具特色的企业文化，还有新年的行业展望，发展的趋势方向等等等等，各位专家从外在形势到内在修炼，全方位带你提高，不可错过。另外，百人计划专家团依旧持续招募中，欢迎各位有意愿分享的专家导师加入！
　　百人计划专家从外在形势到内在修炼，全方位带你提高，不可错过！

展开

这几年HR内部组织架构的三架马车模式非常火，不管是BAT，还是百十多人的创业公司，好像不搞个HRBP都自己感觉很LOW，跟风了这几年，其中百味，以此文与同仁们探讨。

一切的管理模式都是时代的产物，都是基于经济的发展，很明显我们处在后移动互联网时代，信息的不对称性大大的降低，人才也从买方市场到卖方市场，个体崛起、人才资本时代，人才的重要性被提升到前所未有的高度。平台加小团队的组织管控模式，传统的集权性组织正在失去活力，等等。以上我们每个人在各个方面或多或少都已感知，是在这样的背景下，HR也从科层制转向面向客户的组织设计，我想这也是尤里奇十年前所预见的场景吧。

从管理的思想上看，HRBP的模式是一种迎合时代趋势的进步。在我们国内，很早以前是人事部，是非常强的集权管控思路，在过往的很长时间，HR是权力的代名词，这时期HR是非常后端的部门。

随着经济的发展，公司对人才增值需求的增长，产生人力资源部，这时期的HR更多的是跟随业务，更多的管控的职能变成服务的职能，如我最早接触HR工作，HR的从业者在企业是没啥地位的，加之HR从业者自身专业技能的匮乏，很多时候，我们没有在价值创造的主链条上，而是在自己的世界里“嗨”，食之无肉、弃之可惜，嘴上重要，实际次要。都多少年了，薪酬标准低于其他职位、加薪比例低于其他职位、年度奖金系数低于其他职位，操着白菜大的心，拿着白菜的薪酬。其实不但是HR，在庞大的传统组织里，又有多少末端的声音。

国内私有经济的进一步崛起，政策环境更加市场化，很多的创业公司风起云涌。面对越来越好的市场竞争，小而美的组织形态正形成更加强劲的竞争力。再加上，我们是个缺乏管理思想的大环境，HR应该有作为的时代终于到了。

从公司高层的角度看，哪个部门可以胜任即控制又赋能的职责呢，那就是HR。

从控制的角度：企业文化、干部管理、制度体系、奖惩机制等，这些平台化的工作正是HR应该大显身手的。

从助力前端角度：从技术走向管理的经营单位也非常需要专业HR管理专家帮助他激活末端。

互联网时代，人力资源管理从业者真正的黄金时代，做好准备吧。从上面的简述，企业需要HR二方面的重要能力：平台化建设和业务管理伙伴，这正是COE和HRBP的业务范畴。其他的常规的、重复的交给SSC。到底怎么玩？

公司的HR团队从意识上，先从后台勇敢的走向前端，这在以前是非常不可能的事情，包括我以前，也只是认为HR是后端职能支持部门，而在今天我们必须从心里上告诉自己，走在业务的前面。从管理者到服务者，再到协同创造者。所有的HR从业者，从HRD到专员，先从思想上BP化。

HRBP有三层意思：

一是具备专业的HR能力；

二是洞察业务，理解业务的关键价值链；

三是做业务的好伙伴，得到他们的认可、信任。

我认为从思路上把HR上上下下都BP化是这个时代最重要的事情，而非组织模式。

我们需要HR三驾马车吗？当我第一次到百度总部开HR会议时，几百人的会议室里全是HR，且编制归属同一个HR老板。回想以前工作过的公司，HR团队比较大的，总部HR团队20来人。10几个人的HR团队真的需要拆成BP化吗？我辅导过的小公司，个位数的HR也要安排几个BP，真的是对的吗？对HR整体职责：招聘、培训、文化、薪酬、员工关系等等这些传统的模块至少在很多公司在不外包的前提下，是不可或缺的，如果再加上BP，第一会大量增加HR的HC，这显然不合理。第二，分工不清、平台力量弱、人员能力不到位，怕是还没发挥出面向客户的能力，内部先争权避责，先打起来了。第三，公司不大，现金流、品牌影响力有限，再加上我们整体HR人才的供给不足，去哪找那么多HR专家和BP。图其形而退求次，不是好HR的思路。

综上，中小企业（一般1500人以内）HR先在思想上BP化，架构上还是用原来的方式，不建议随便采用三驾马车的组织架构。或是职能架构+虚拟BP。超过一定人数，业务足够多元，HR平台化能力足够时，可以逐渐转移到HRBP模式。

平台HR做什么？招聘、企业大学或培训、价值观与文化、经理人管理、HR制度体系可以并入COE。没有COE化，可以拉模块的负责人组织虚拟COE，这块工作是非常重要的，体现HR不可或缺的专业价值。尤其是价值观和经理人管理，一般公司HR不管或是没做好，这是HR的严重失职，不管公司在初创期还是扩张期，文化和干部管理都是公司做大做强的根本，否则都容易让公司长成“巨婴”，而面临溃败裁员，重回组织能力可以控制的规模。我们可学习百度、阿里的HR平台体系能力，都始终把价值观作为重要的工作自上而下强抓不懈。价值观处理不好，企业内部乱糟糟，长不大，也走不远。经理人培养不好，后续无人，也渐失战斗力。

HRBP做什么？传统的组织管控方式，一刀切式的方式，一根棍子从上桶到下，砍掉所有下属的脑袋，只要按指令做事就行。这是基于经济环境的卖方市场，而买方市场下，需求的多样性，这种恐龙型的组织在市场经济环境下必然是要灭绝的。平台化+小团队的模式下，业务的经营权下放，末端的“野马”们需要HR。在业务团队HRBP需要帮助一线的管理者了解团队状态，需要帮助他们制定绩效制度，制定绩效制度在过往是总部平台部门的事，而今天这事一定要归给HRBP，总部平台部门给予方案指导和协助。这样的HR特种部队的模式，HR真正的与业务并肩做战。阿里内部喜欢引用《亮剑》的电视剧，在一线业务团队，未来就是李云龙和赵刚的合作模式。HRBP的双重角色，做好总部的文化、制度的管控者，同时也是一线部门的人力协作伙伴。

一切的管理模式都是基于企业的未来和当下实践，不要跟风。但愿此文能对大家有点帮助，祝福所有的HR同学，新年快乐，事业进步。