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对于这位伙伴提出的这个问题，其实在我们每一位从事招聘工作伙伴身上都是能看到的，有时候就是这样，用人部门因为人手不够所以施压HR、告领导黑状，HR积极用心好不容易招到人，可是用人部门反过来不急不紧地态度，确实是一个头痛棘手的问题。但是好在招聘这个事情的主动权在我们的手里，所以在招聘这件事上，我们是可以见招拆招，逼迫他们配合你动起来，且听我慢慢道来。
一、从制度着手
任何事情特别是跨部门协调的事情，是非常需要花费我们大量人力物力，特别是时间成本的事情，要想让用人部门主动配合的概率，从我从业十余年经历来说，这样的概率非常低，我想这一点大家与我都有同感，所以我们既然是招聘工作的主要力量，那为什么只是担责是主要的呢？很多招聘HR本身很积极的工作，为用人部门招聘缺岗或增补人员，可是由于用人部门的不冷不热的态度，逐渐让我们自身都懈怠起来，最后上级考评我们工作时，还要说我们不用心、不积极，你们说这样是不是很冤呢。所以我们要认真思考一下是不是有什么办法让配合的用人部门变被动为主动改变现状。
1、深入用人部门一线调研实情。HR对业务部门进行人员情况的摸底，从明面上讲是对用人部门的了解，但实际对于其他部门来讲，对其招用人情况是监督，无形中会对用人部门老大的内心造成不小的压力和紧迫感，从而让TA不敢不重视招聘。
2、制定招聘管理办法。在充分了解用人部门的用人和人员现状后，就可以拟定一个管理公文，经HRD或者HRM批准，以公司公文形式下发各部门执行。在办法中你可以就如果确认招聘岗位、人员招聘推荐周期和推荐候选人回复时间，甚至招聘奖惩都可以规定进去，届时如果用人部门再不温不火的对待招聘，招聘经理就可以按照制度“请旨办事”。
3、招聘管理流程化。招聘面试需要流程化，招聘管理同样我们可以运用思维导图模式进行流程化管理。我们在流程中把各个细节进行规定，比如HR部门推荐候选人多长时间，用人部门必须反馈面试结果、面试推荐表上必须由谁签字生效，面试结果必须在X日前提交招聘经理处，对于面试不满意或者待定人员要书面说明事由，我们可以通过流程化让部门领导看明白，这样就会得到他们的支持，另外这样的清晰的流程化管理提升了招聘效率，也让不重视的人不敢轻视招聘工作，积极配合。
4、制定相应奖惩条款。在办法中我们可以就推迟面试、面试后逾期不反馈，以及怎么通报、警告、处罚等进行明确，比如用人部门无故拖延面试导致人才流失责任由用人部门承担，对面试后不及时反馈信息的部门，HR部门要在管理群里通报，通报三次以上的部门老大就要问责，并在考评项目中扣分。
二、每日人报
根据管理办法，招聘经理可以像人事日报一样，把各部门招聘空缺、招聘推荐、面试人数等信息公开化，在公司人事OA或者公司管理群里发布出来，这样让总经理帮你去盯用人部门经理，我想这样的借势监管一定比你去一次次提醒要好很多。
另外，我们还可以对各部门目前配合工作进行一个排名，其实排名的过程就是一种压力，特别是对于部门老大来说，因为积极配合人事招聘工作会被大家看到，受到总经理的表扬，而总是在排名末位的几个部门老大就会倍感关注，这样他们也会感受到岗位危机，不得不动起来配合工作。
三、考核问责
主动建议HRM在提交年度管理人员考核办法中，在考评评分表中添加或划分一小块分数显示用人部门管理人员支持招聘工作的态度评分，对于不支持、懈怠工作的部门老大也是一次警醒，按照制度办事，该警告就警告、该通报批评就通报批评、该处罚就处罚，让他们不敢再拖沓延误到岗人员，通过问责的方式让每一部门负责人从被动配合变成主动负责，这样就可以很好地解决这一难题。
总之，HR伙伴要主动思考积极应对各种复杂棘手问题，不可因为配合部门的懈怠、拖延就让自己也变得懒散起来，因为我们做的是招聘，我们管的就是人，人都市有惰性的，所以需要管理和监督，我们要学会在工作中思考，在思考中成长，这样才能不让其他同事或者部门伙伴小看我们的工作价值，要想改变现状必须从我们自身做起，加油ヾ(◍°∇°◍)ﾉﾞ
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10楼 秋天的蒲公英
信息公开化很不错的办法。学习
人才开发管理顾文豪
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9楼 人才开发管理顾文豪
首先感谢大家对我本人的支持与关注，对于伙伴们的提问，我们打卡分享嘉宾每一个人都有各自的立场和处事角度，在众多大咖中要想被三茅管理员选中，也是需要有独到之见解的，而且又要结合到当天打卡提问的问题实况立竿见影的处置棘手问题。我所分享的这些打卡回答中，因为时间仓促水平有限等因素，可能有些观点不一定被所有HR伙伴所接受，所以大家觉得可行不烦试试看，如果觉得无法认同可以选择其他大咖的观点行之，我们所占立场角度的不同，所以观点仅供参考，期待着更多HR前辈、老师和专家订阅我加我好友，我十分愿意聆听您的指教，一起学习成长O(∩_∩)O
8楼 一鼻子灰
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7楼 东莞男神
感谢分享
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6楼 凌波微步2014
招聘前做好准备，无需去说服，很多时候需要的不是苦口婆心的说服，而是共识： 1）有真正的用人需求吗？非要加人不可了吗？这些分析工作必不可少，人力部门或者做招聘的应当心中有数儿，因为这是招聘开始（审核用人需求）的依据，也是决定我们招聘工作轻重缓急的依据。用人部门不着急，可能并不存在用人需求，可能只是部门长或者团队负责人向老板表示我们挺忙的一种方式而已。 2）在有用人需求的基础上，与用人部门就人员任职资格、任职能力要求、建议薪资区间、特殊要求及预计到岗时间达成共识，越细致越好，有一些具体行为特征、经历特点的最好。通过不断的沟通形成的选人用人标准，并依据实际面试情况和用人情况不断进行调整，招聘的过程需要持续的沟通，去发现或者还原用人部门“真正”的选人用人标准，可能还要帮助用人部门去发现自己的真正用人需求、选人用人的标准。并最终达成共识。 3）有些时候，需求是真正的，选人用人的标准也没有什么问题。问题可能出在其他方面，比如部门成本考虑，招了人，花了成本，没有出现预期的绩效结果，会不会影响部门及个人绩效；又或者来自于上级对于投入产比方面的压力等等；又或者其他的想法，想要换掉团队中的某个人，又不确定新人能够干好等等。遇到这样的情况需要我们功力了，洞察力、沟通交流能力、收集各种信息的能力等等，找到原因才好进行下一步的决策。 4）举棋不定，必有原因，找到原因很重要，前期沟通很重要，搞不好，就会弄得出力不讨好，很多问题都能跟人力搭上关系，我们坚决不做背锅侠。
@凌波微步2014：感谢您对我的支持与关注，为您的认真分享点赞，确实如此，招聘工作之所以不易那就是因为人的思想各有各的想法，沟通时非常重要工作技能，一个HR沟通不过关那也胜任不了这个岗位，有效沟通是指导我们有效执行的前提，我们在招聘上一定不能被动，要转被动为主动！
5楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 管理办法与流程同在！很赞！！
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4楼 cissy5118
感谢分享！学习了！
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2楼 雪誉58567
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5楼 阿东1976刘世东
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