在具体设计季度考核方案之前,我们先来反思一个问题,考核为什么在很多企业中会被员工反感?
看看调研反馈中,考核被员工鄙视的原因:
总结起来看,由于考核没有真正为员工提供目标达成的帮助,因此注定被大家所嫌弃。员工所看中的就是,或者能带来短期利益,或者能带来长期发展,或者能带来物质利益,或者能带来精神激励,如果几头一头都看不到,那WHO CARES?
所以要想我们的考核能真正起到正向效果,我们要在初始设计时遵从以下几个原则:
1、不违背员工需求
2、以激励为核心目标
3、考核指标与公司目标间正向关联
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回到本文场景之中,先对企业做个初步诊断:
当前情况:1、薪酬结构:只有固定部分,没有浮动部分;
2、绩效考核:没有开展过;
3、年终福利:年底多发一个月薪酬,预计费用在600000元。(按人均月薪酬6000,100人计算,预估整体费用在600000元上下)
总结来看,企业目前没有任何绩效文化基础,对员工的激励政策也没有任何设计,所以考核激励管理都还处于一个非常空白的阶段。
当前需求:
核心目标:在员工中拉开差距,实现激励优秀员工、管控绩差员工
面临问题:
1、领导要求减少现有人员的既得利益来实施差异化分配,与员工对自有利益的维护间会产生巨大冲突。而且由于对考核结果的不可知论,很可能所有员工都产生一种担忧、悲观的情绪,而不只是部分绩差员工。
2、首次开始尝试绩效考核,如何保障考核政策设计的公平公正,保障过程操作的可控、落地,保障考核结果既有区分度,又真实反映奖优罚劣的作用。
操作建议:
1、从实操效果上看,给出上、中、下三策,在激励额度上做不同设置;
2、从考核方案设计上,建议采用相对简易明晰的五分制法则。
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上策:争取额外激励资源用以推进季度考核
向老板争取额外的季度奖励资源(争取的资源可以只有之前十三薪总额的一半),用于季度考核的试点。
取为上策的原因:
1、人们对变革的本能反映是排斥而不是接受:所以在公司内部没有任何绩效文化的基础上,做考核本身风险就不小,再与员工切身利益挂钩,我感觉只能死得更快;
2、六十万元改变发放方式带来的人心震动,可能造成业绩的更大损失,难以获取领导初期理想化的激励效果。
策略优点:
1、由于无减只加,减少大家的排斥;
2、可以将新增资源集中发放少数人,在内部培育激励文化;
3、通过试点考核,在内部先逐步构建成绩效文化,为明年加大力度做好铺垫。
策略缺点:
1、需要争取领导的额外支持,如果不能把收支帐算得让领导心服,可能难以获得同意;
2、步伐相对较小,对于绩差人员的警示作用不明显。
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中策:将第十三月整体金额作为季度考核激励包,但是差距有所设定
当无法从领导那额外争取资源,或者领导就是希望在内部动一动的时候,中间稳健政策就是在将激励包运用于考核兑现时,明示上下差距,并且将差距作一个大家可接受的固化设定。
例如,我们可以将季度考核结果分为A、B、C、D、E五类,运用五分法实施区分,同时在考核初期就明示大家的激励系数
考核
等级
|
对应考核
分数
|
奖励系数
|
人数比例
|
季度激励金额
|
A
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4.5分以上
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1.2
|
不超过5%
|
基本工资*0.25*奖励系数
|
B
|
4.0-4.5分
|
1.1
|
不超过15%
|
C
|
3.0-4.0分
|
1
|
65%
|
D
|
2.5-3.0分
|
0.9
|
不低于15%
|
E
|
2.5分以下
|
0.8
|
取为中策的原因:
人们恐惧的往往是不确定性,所以在首次变化前,让人们认知到对于大部分人来说,原来的利益不会受损,减小动荡阻力。
策略优点:给大家以相对保障,保证员工对于变革的接受度;
策略缺点:
1、由于是对自己既有利益拿出来分配,员工或多或少会有不愉快的情绪;
2、在公司没有其他激励措施跟上的前提下,员工会觉得公司对于员工缺少关怀;
3、由于差距拉开不大,也可能使员工觉得激励性与警示度不足。
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下策:以第十三月整体金额作为季度考核激励包,同时分配上做大的变动调整,主要向优秀员工发放。
季度考核激励包不再直接与个人工资基数挂钩,而是将奖励分成差别较大的几档奖金,80%资源用于奖励20%优秀员工。
例如奖金分成三档:
奖金档次
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A
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B
|
C
|
奖金金额
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奖金激励包的50%
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奖金激励包的30%
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奖金激励包的20%
|
获奖人数
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部门人数20%
|
部门人数20%
|
部门人数30%
|
取为下策的原因:
1、越是基础性员工对于当前短期利益越为看中,而且凡是已经作为固定部分发放给员工的,都已经被他视为应得利益,所以对原有利益的重新分配可能会带来员工的较大动荡。
2、考核推行初期,比较难实现结果的完全满意,如果结果运用上拉开差距较大,可能带来员工较大的反感情绪,为后续考核的进一步扩展带来困难。
策略优点:
能在一盘死水中激起较大浪花(但千万注意别控制不好变成巨浪),可能带来优秀员工干劲更足,迫使绩效差的员工改变行为或离开。
策略缺点:
1、变动幅度较大有可能造成员工的不稳定,
2、因为员工对于改革的不满情绪过高为后续考核带来较大阻力。
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最后简单说一下季度考核政策制定时的几点注意:
1、所有指标要首先来源于公司目标的层层分解,然后再结合岗位职责考虑选择具体恰当的维度,避免各个岗位考核成绩良好但是公司经营不良;
2、指标能够量化的尽量量化,特别是初期执行时量化指标相对容易辨别,大家认可度也高;
3、不能量化的指标不要勉强量化,还是应该使用定性描述,特别慎用率的指标,如果统计过于耗时耗力,会变成无效指标;
4、在打分标准上建议采用分档描述的方式,保持打分规则的相对统一及易操作;
例如倪铭老师推荐过的方法:
量化指标
|
否定值
|
目标值
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挑战值
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工资准时发放
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延时一日
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发放日发放
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提前一天发放
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劳动合同准时签定
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有一人未在时限内签署
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在一周内完成签定
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无
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制定年度培训计划
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未获得通过
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获得批准
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一次性获得批准
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对应打分值
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1分
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3分
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5分
|
5、要加强前中后期的政策宣讲,让部分员工参与其中,获取最大支持;
6、人力资源搭台,确定政策框架,具体考核指标一定要请业务部门共同制定。
考核激励政策关乎员工利益,因此最为有效,也最被关注;
所有变革都会有较大阻力,因此设计时一定要分辨场景,争取最大多数人支持,让大家看到希望。
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15楼 秋天的蒲公英
学习
14楼 江左梅郎83102
谢谢分享,正在学习中
13楼 hhuan
谢谢分享~
12楼 夏午茶
学习了
11楼 sherwood
不错的案例
10楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 几个方法都很好!必须收获!
巧思成文周敬文
@阿东1976:谢谢支持
9楼 zerost
#赞赏# 分析得很细致,上中下三策的利弊得失分析得很全面,更多站在企业的角度,综合平衡了考核和激励对企业的积极影响,学习了,谢谢分享~
巧思成文周敬文
@绩效魔方赵日磊:谢谢老师肯定
8楼 Farmer仲丹
#赞赏# 是啊,激励除了手段,老板支持和共享理念显得更为重要
巧思成文周敬文
@farmer仲丹:谢谢支持
7楼 ananyl
感谢分享
6楼 山西HR阳阳
谢谢分享,又涨知识了。
5楼 酸溜溜
谢谢分享,特别清楚明白
4楼 学无止境乎
6000100=60000?
怕是不对哦
巧思成文周敬文
@学无止境乎:谢谢提醒,确实少写了
ananyl
@学无止境乎:是你少了个0,60万正确
学无止境乎
@ananyl:。。。。你再看看呢
3楼 naketi
学习了
2楼 用指尖呼吸
谢谢分享。
1楼 候慧有栖
学习