达成一致，步步推进，平稳过渡，习惯再改

一、问题

1、百人左右小公司，之前采用年底双薪的福利政策。

2、今年，总经理认为年终双薪无激励性，决定额外这个月工资分割成季度绩效奖金。

3、设计一套季度考核方案，达到激励和管控要求。

二、分析&建议

这件事情在我看来，最主要的是一个过渡和观念的转变问题，姑且不论这个方案精致还是粗糙，我觉得只要能把这个季度绩效考核方案推行并运转起来，那就是成功了。

即便是方案本身设计的不完善、有不合理的地方，我觉得那都是事后可以慢慢调整的。谁也不能保证上来一个东西，duang！完美！那比被雷劈中的概率高不了多少。

所以，在怎么样确保这个方案获得大部分人的接受，并且得以实施，那才是这件事情的重点。

1、绩效考评势在必得——君要臣死臣不得不死

在古代，我们一直知道一句话，叫君要臣死臣不得不死。所以，同样的，我们对各个部门的沟通态度上，也多多少少是要折射这层味道的。

要知道，他们肯定会跟你讨价还价，甚至给你提出各种各样的难题甚至说什么骨干员工会被逼走这样的话来怂恿你放弃这件事情。

当然，作为职业的你，听过算过就好了，那是不可能的。

所以，我们在沟通的过程中，一定要把这个味道传达到位。当然，你作为中间桥梁，也可以告诉对方，总经理推行这件事情势在必行，但你可以在初期的方案上帮大家多作考虑，只要事情推进的前提一致认可，其他剩下的事情是可以商量的。

我相信，在这种局势下，除非这人真的是总经理都管不了的，否则大多数还是会就范的。前期这步所有都打好招呼了，那么后面就是方案制定了。

2、绩效考核方案制定

（1）绩效的原则——SMART

具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、可以证明和观察(Realistic)、有明确的截止期限（Time-bound）。

这个SMART原则，众所周知。但是在实际方案制定的过程中，往往我们会被各种观点影响，所以，我们在开始前、过程中关键节点以及最终收官时，都要回过头来再重新温习一下，这个原则是否仍然还是OK（不忘初心）

（2）工具选择——建议初期选用KPI

绩效工具而言，初期还是推荐KPI，简单好操作，等后期中高层再考虑BSC、360度等其他方式。

当然，如果对OKR学习得比较透彻的，也可以尝试。

（3）前期准备——工作分析

任何绩效的前提都是对工作的分析，从每个岗位的工作内容中，找出最核心且对公司整体业绩影响关联最高的那部分。

譬如，生产岗位，质和量。采购岗位，采购性价比、原材料质量、库存的管理和盘活是重要的。仓库，安全性是最重要的。营销，不用说了，业绩导向。

（4）确定KPI指标

针对工作分析结果，对核心内容罗列出关键性指标，譬如，对于生产岗位，产品次品率（质）、单位生产件数（量）、工序符合要求性（质）等等；采购岗位，供应商考核率、库存控制率等；仓库，安全事件、安全巡查等；营销，一般两个核心：销售业绩（营业额/毛利），应收账款。

以上只是我个人的抛砖引玉，（3）和（4）这两个动作，是应当用人部门主管为主，我们是协助作用。所以，在过程中我们偏重于引导和启发，并且最终要他们确认才算。

（5）确定考核目标

考核目标，那就是我之前说的，“前提一致认可，其他都好商量”的关键点了。

之所以大家都觉得绩效是扣工资，这就是我所说的，很少有企业会额外拿出一部分钱来做绩效，基本还都是从哪里挖一块出来，这个案例中也是。

而我们做HR的都应该知道，绩效管理是为了得到更好的绩效。所以，我们也一定要在方案中给大家竖立信心。

所以，在绩效考核势在必行的前提下，我们怎么给大家一些平稳的过渡，这是我们唯一能做的事情了。

在KPI都确定之后，我们在目标的设定上，对上考虑公司整体战略目标，对下还是尽量给予部门主管一定的权限。

而且，我建议，初期推行我们还是尽量做一些强制分布，也就是说，绩效考核奖金，个人建议20%的绩优者应当拿得比之前多，70%的中等绩效者基本持平，10%的绩效落后分子略有下降（差额幅度前期少后期逐年增大）。这个数字仅代表个人简介，大家根据领导要求和实际情况酌情调整。

当然，后期我们一定要清楚地认识到一点，绩效（包括销售）的整体思路是属于杀贫济富的，只有这样才能确保企业的活力（虽然略显残酷），所以，初期温和没关系，未来实施到一定程度大家习惯以后，一定是要这样考虑的，否则，绩效就起不到该有的作用了。

（6）操作可行性设计——方案的实施细则

指标确定了，目标确定了，那么后一步就是确定这些指标分别谁来提供原始数据，谁来考评（Who防止扯皮），几号能出结果（When）几号发放等等。

把这些按照逻辑梳理完毕并且写清楚，那么方案的实施细则就好了。

具体操作么，网上找个自己中意的模板，把自己的内容誊写进去就好了。

（7）测算

如何保证公司的目标能达到，如何能减少大家士气的打击，如何承诺你保证的良好过渡能顺利实施，那就必须根据之前数据做一个简单测试。没有数据就是耍流氓，只有数据上确保整体薪酬大部分人不受伤，那这个方案才能更好地有机会实施。（当然，你放心，就算你说90%的人薪酬有提升，大家也是不信的。这个问题上，我们确保问心无愧，没有帮老板克扣员工，结果达到了，你们爱怎么说，开心就好。）

（8）再次确认

将最终方案再次与各个部门（包括数据出具和考评部门）确定，获得大家都认可并且一定尽量书面（邮件）确认之后，形成整体方案呈报总经理。

当然，过程中有些关键节点关键问题，也是需要跟总经理及时沟通的。只是最终提交一定要有一个“仪式”

3、公司审批通过，召开大会宣导并实施

（1）方案的确认

最终方案确认之前，容我再啰嗦几句。年底年终奖，其实还是有一定的形式作用和仪式感的，也能确保员工对年底有些蹦头，至少11月份想走的，也许想想这个月工资还会留上2、3个月。

所以，我们还是可以尝试建议年终奖做部分保留，部分拿出来做绩效（当然看钱数啦）。

当然，领导觉得不需要，那么最终尊重领导决定，我们只是建议权嘛。

最终，领导讨论通过了，那么我们可以去宣导实施了。

（2）召开大会宣导，确保员工知晓（取证）

《劳动合同法》第四条规定我们要按照执行。薪酬方案调整是大事，有条件的，召开宣导大会，全员参与并签到，恨不得会后再发书面再传达一次，目的是确保全员知晓。（至于员工带不带脑子听，那不是我们所掌控的，取证和风险防控是主要目的）

会上强调2点：宣导主旋律永远是我们目的是为公司好，他好我也好，员工才有机会获得更多利益。（潜台词：历史的列车往前开，路上局部的小花碾到了，那就碾吧）。第二是大老板亲自发话效果最好，有隆重感。

（3）试运行及公示反馈

重要方案，我们建议先以试运行铺开，这样方便发现问题及时调整，给自己留条后路。

同时，我们也欢迎公示监督，给予群众发声的机会。毕竟群众制度群众满意是终极目标，而且真有不合理的地方，我们虚心采纳。让员工知道我们任何事情目的都是为公、开放且包容的，并且适当地给群众一些宣泄的机会，大头上你赢了，小处给摸两下无伤大雅吧。

（4）监督实施过程及结果，不断PDCA

质量管理PDCA的思维永远要保持，实施的过程我们要监控结果和过程中有无不合理，不断地改进。

最终，不管方案前期如何，只要我们最终得以实施，大家逐渐从这个状态习惯到那个新状态了（后面招聘的新人就更不用说了），那么这件事情也就做成了。我们要相信习惯的力量，再糙的东西，只要符合大环境要求并且持续实施，他的力量是巨大的。至于改进和丰富化，那是锦上添花，在实施过程中会水到渠成的。

三、总结

1、绩效考评势在必得，我们一定要清楚地知道结果导向。所以，在沟通上一定要把意思充分传达，该拍死的局部意见就毫不手软。当然，我们可以把一些可以考虑的委婉，适当让步，权当作为稳妥过渡；

2、选择适当的工具，做好工作分析，找到KPI并制定合理的目标，并且明确操作流程分工及职责，一切都确定了，做一个测算，没有数据不要瞎说话。当然，一切都不背离SMART原则。

3、宣导实施很关键，按法操作及其取证很重要，减少埋雷。

4、相信习惯的力量，方案能走起来就算你赢。改进和丰富化，在实施过程中，我们会慢慢找到感觉的。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。系主任约稿时间有点紧，仓促间有些没讲透和可能存在歧义的，欢迎大家拍砖交流。

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