如何将年底双薪改为季度绩效考核？

作者弹道无痕 2018-01-03 15:00 518

内容来自 2018-01-03 打卡话题

　　大家好，我们是一家百人左右的小公司，有生产、采购、仓库、营销等部门。之前公司都是采用年底双薪的福利政策，即多发一个月工资作为年终福利。今年，总经理认为年终双薪毫无激励性，无法表扬优秀，管控员工的工作，于是决定由13薪转变为12薪，另外单个月的薪酬用来分割成4个季度的绩效奖金。现在需要我来给各部门设计一套季度考核方案，用以达到总经理的激励和管控要求。
　　请问各位大咖，年底双薪改为季度考核，具体应该如何实施呢？

展开

我，没有经历过类似的情况。

一、年终奖到底该不该取消？
  从题主所表达的意思来看，老板之所以决定取消年底双薪，是因为目前的实施方式沦为了纯粹的福利，没有起到激励作用。
  那么，问题来了，为什么没有起到激励作用呢？
  这里面有三种可能：有激励作用，但是老板没有掌握相关的信息；年终双薪的作用并不单纯是激励，老板想要起到激励作用，应该设置其他项目而不是年终奖；年终双薪是可以起到激励作用，但由于企业年终奖发放依据不合理，导致激励未能发挥。(鉴于年底另外那一个月的薪酬实质上相当于年终奖励，下文以年终奖来代替。)
  根据产生问题原因采取针对性的解决方法是基本的常识：
  1.如果是老板没有掌握年终奖产生的作用，那么HR应该通过数据、示例或其它方式让老板看到其作用；
  2.如果是年终奖项目设置不当，该项目无法达到老板的预期，则应当进行相应调整；
  3.如果是企业在年终奖发放方面的问题，要么将该项目进行调整，采取其它更为简单、有效方式；要么改进现有的做法，根据个人绩效发放年终奖。
  显然，作为在特殊时点发放的一笔奖项，年终奖对于员工的意义远远超过平常发放相应额度起到的激励作用。也就是说，年终奖这一构成对于企业是有效的，问题在于企业的操作不当。而且，年终奖带来的作用不只是体现在员工工作积极性的提升，还可能会使得员工对企业的满意度、忠诚度提升，只不过这种提升在日常工作中不易察觉，或者不易被老板察觉而已。

  二、年终奖转为季度绩效奖的利弊分析
  当然，并不是说年终奖就不能转为季度绩效奖，只不过，这种方式是否能够有效实老板的真实需求——激励，但还是需要根据企业的实际情况进行分析。否则，盲目调整，最终打乱企业管理体系不说，可能并不能达到老板的预期。
  （一）企业是否已经实施绩效考核
  从产生激励效用的因素来看，这种调整可能会从三个方面产生/提升激励作用：
  1.由于新增绩效考核产生的激励：如果企业之前并没有实施绩效考核，现将年终奖分配到季度/月度，并根据个人的绩效考核结果来进行发放，能够起到一定的激励和引导作用。
  2.由于浮动占比增加导致极力增强：如果企业之前已经实施了绩效考核，现将年终奖纳入季度考核，实际上是增加了薪酬中与个人绩效挂钩的占比，能够有效的刺激员工提升工作积极性。
  3.由于考核周期合理化起到促进尊用：如果企业之前的考核周期不合理，比如都按月度或半年度进行考核，这种考核周期与员工的价值创造周期不一致，比如某些岗位其工作的绩效往往是跨月，实施季度绩效考核更能够综合、全面的衡量员工的价值贡献，这种调整能够提升绩效考核的有效性。
  但需要注意的是，不管企业是否已经开展了绩效考核，都需要按照绩效管理和薪酬管理的基本原则来全面思考、审慎调整，不应当简单的按照老板的意思执行。
  从绩效管理角度来看，主要决策点在于考核周期的合理性，比如，基层员工工作比较具体，绩效周期相对会比较短，按月考核更合理，无论是否需要新增季度考核，季度绩效奖金的激励意义都不打。
  从薪酬管理角度来看，需要重新审视浮动部分占比是否合理，如果原有薪酬中已经有很高的浮动占比，继续增加是否会导致员工安全性缺失。而如果原来没有浮动工资，那可能不只是将原来的单月工资按照考核周期均分，可能还需要从员工原有的工资当中等额或者按照一定比例提取部分用于考核，以提升激励性。
  （二）企业的绩效管理水平是否有助于发挥激励作用
  关于这一点，关键取决于几个方面因素：
  1.绩效管理人员专业技术水平（包括对绩效管理工具、企业业务、绩效相关理念等的掌握程度）及项目推动能力；
  2.老板的认知及参与度，包括时间的投入和精力的投入；
  3.各级管理者对于绩效管理的认识及绩效管理水平。
  如果这几个方面都不太理想，即便僵年终奖改为季度绩效奖，也不过是将年度福利改为季度福利而已，其作用还没有年度发放带来的效果大。

  三、HR对于老板的要求改如何对待？
  关于季度考核如何做，各位大咖们已经分享的足够多、足够好，在此不再重复，而想和大家探讨另外一个问题：HR对于老板的不合理安排该如何应对。
  在企业实际工作中，HR经常遇到老板提出的不符合法规或者违背规律的工作安排，HR在面对此类事件时，是将老板的意图贯彻到底，还是据理力争呢？
  从组织分工来看，职能类人员属于专业支持、参谋的角色，是从直线管理者的职责中分出来的，为直线管理者提供专业的意见，如果明知道老板提出的方向是错误的，还一味的执行，这属于失职。
  但从实际情况来看，不少企业老板往往不愿意听那么多道理，习惯于独断专行，要么按老板意图执行，要么走人。
  无论出于何种情况，如果想要提升自己在企业中的作用，还是要从专业和企业的实际情况，分析不同方案的利弊，并且提出个人的建议，有效履行角色应当承担的职责。当然，如果自身影响力足够，能够通过摆事实（数据）、讲道理影响老板做出正确的决策更好。

  总之，在调整与员工自身利益相关的薪酬方面因素时，切忌头痛医头脚痛医脚，而应当全面审视、系统设计，才能有效避免出现更多漏洞的可能。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

赞同