这种情况在很多公司都会存在，相信只要做招聘的都会都有遇到这样的现象，很多时候我们花了九牛二虎之力通过各种渠道，打了N个电话，做了N次沟通，好不容易找到几个不错的人选，这个时候用人部门负责人却告诉你再看看、再等等，此时招聘宝宝们心里的苦，心理的愤怒，谁能懂，这种着急、焦虑、无奈的感觉谁能懂，但不管怎样，消极应对肯定是解决不了问题，搞不好最后部门反而黑你，需求的人员未及时到位导致我们工作很难开展呀，在不及时确认人选的背后其实还有很多问题需要解决，所以唯有积极应对，拿出打不死的小强精神来，找到原因及应对方法，为我们付出找到相应的回报。
一、寻找问题的真相，才有解决好方法
我们先看看部门迟迟不定人选的原因是什么？透过现象看问题的本质，才好对症下药，
第一：招聘需求方面的原因
首先我们可以从招聘需求上寻找原因，部门提出用人需求是否了解清楚，这里的需求包括对候选人能力、到岗时间、薪酬设定以及在部门里承担的角色甚至于部门的业务状况等等，而不仅于岗位说明书上的那些要求，而有的部门本身并没有某个岗位的人才需求，只是公司层面认为需要设定，但其实用人部门负责人是抵触的，所以当HR推荐人选时，部门不急于确认。有些部门负责人的概念是人多好办事，所以有时候会以各种理由向公司提出用人需求，制定人员编制时也尽可能多考虑加人，但实际有些岗位根本无需增加，所以真到有候选人的给部门时，部门一时却无处安排，但又不想就此减编，反正不着急用人那就再看看吧，殊不知这种做法害惨了做招聘的宝宝们。
第二、从部门管理方面找原因
有是部门提出的用人需求其实是伪需求，他们所谓的缺人，根本不是真缺人，而是缺管理，部门人员分工不明确，出现某些事件没人做的时候，就提出要人，还有一些情况是部门负责人对部门某个岗位人员不满意需替换，但却迟迟不做出处理决定，一边又要求HR尽快招到人员来替补，但事实部门负责人自己都没有想要需求人才的具体安排，当然只能告诉HR再等等，再看看了。
第三：从部门负责人身上找原因
HR应该与部门负责人对候选人的情况进行充分的沟通，对部门负责人评价的“还行”究竟是怎么个“行”法，是指综合素质呢还是指专业技能或者仅只是用人部门的面试印象，这个“还行”究竟有没有达到部门对人才的需求，还有每个人的性格和管理方式都有所不同，所HR也要对部门负责人的为人处事有一定的了解，比如有些部门负责人其实是有选择困难症或是决策困难症的，这个时候HR就需要通过一些方法推一推他。另了解部门负责人自己是否已经有合适的人选推荐，只是暂时无法到位。
第四：HR从身找原因
出现这类问题，HR除了寻找外部原因，还需从自身寻找原因，人员需求分析是否做到位，是否有完善的招聘规定及流程，是否有要求部门给每个候选人的登记表中写明面试情况，是否有定期与部门负责人对接沟通需求，只有积极的寻找原因，才能解决问题。
不管出于什么原因，我们核心的目的第一不希望我们的千辛万苦寻找的人才流失，第二不希望由此承担人员未及时到位的责任，故建议软硬兼施，互帮互助的方式解决问题。
二、制度层面去管控，软硬兼施都需要
1、 从完善制度上提升决策效率
首先，人力资源部门应从招聘需求着手调整，严格把控好各部门提出的招聘需求岗位的必要性，避免人才需求提出的随意性，很多部门负责人因为对人力资源管理缺乏认识了解，所以没有办法做到相对科学的定岗定编，只凭经验提出需求，所以人力资源部尽可能的做到对部门提出的人才需求一分析（分析部门提出的合理性）、二沟通（沟通对人才的各项要求）、三确认（再次向部门确认需求，确保已充分了解），其次，公司可以在招聘制度及流程设定，人力资源部、用人部门的责任分工及对应承担的责任，要求部门从收到人力资源部推荐到确定录用的时长，无特殊说明原因，超过时长确认的，部门需承担人才流失的责任，只有将招聘一部分的责任也落实到部门的身上，部门才会重视，不然就是经常出现部门工作完不成HR人员没到位啊，部门业绩下滑HR人员没招聘够，此类事情层次不穷的发生。同时在人才面试登记表上一定要求部门签下对面试者的面试评者及处理决定。
如案例中，如果用人部门反馈几个候选人都还行，但是就是不愿意定，非得再看几个时，招聘经理就要要求部门在人员面试登记表写明评价及处理决定，除了有助于推进部门做出决定的进度也为日后追责留证剧。
（以上供参考）
2、 指导部门如何选择候选人
前面有说到有些部门负责人因性格关系，有选择困难症或是决策困难症的，或是刚晋升到管理岗缺乏对人选判断能力等，这时，HR可以通过一些方法帮助用人部门做决定。
人才录用决策表
以上供参考，具体可根据不同岗位进行不同条件及不同占比的设计。
当部门负责人很难做决策时，HR可以做一份人才录用决策表供部门负责人使用，经过决策选择一般部门负责人都能下定决心做出适合的选择。
3、及时沟通，适当施压
对于与部门之间的配合，首先主张的肯定是多沟通，多站在对方的角度去配合工作，但沟通多次均无效果，若不想让自己的辛苦付出毫无价值，就需要学会适时的向上汇报，如部门迟迟不愿确认，可以发邮件提醒，同时抄送给自己直属领导及对方部门的直属领导，说明候选人情况及候选人动态，希望部门能在什么时间给予确认，以防止合适人才流失，这样做的目的，第一能通过分管领导给用人部门压力，让用人部门尽快确认，第二能让分管领导知道招聘工作的开展进度，明白招聘工作的难处。
三、自我修炼很重要，遇事还需找方法
其实人力资源部在与部门之间在日常配合过程中会存在各种各样的问题，但不管遇到什么，保持良好积极的心态，遇到问题尽量的寻找问题背后的原因及解决办法，才是对提升自我能力和价值有意义的做法。
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13楼 秋天的蒲公英
学习
12楼 fulm
做招聘，除了基本的招聘素养和识人技能之外，更重要的，而且做了越久发现越重要的是和用人部门做好沟通，拿捏住他们的本性，这样更有利于开展自己的招聘工作。
另，招聘工作是不可能，也不允许告诉用人部门你应该找什么样子的人，你们应该降低要求之类的说辞，这是大忌。
困难肯定到处都是，挑战也大，这也是招聘工作的魅力所在～
11楼 凌波微步2014
招聘前做好准备，无需去说服，很多时候需要的不是苦口婆心的说服，而是共识：
1）有真正的用人需求吗？非要加人不可了吗？这些分析工作必不可少，人力部门或者做招聘的应当心中有数儿，因为这是招聘开始（审核用人需求）的依据，也是决定我们招聘工作轻重缓急的依据。用人部门不着急，可能并不存在用人需求，可能只是部门长或者团队负责人向老板表示我们挺忙的一种方式而已。
2）在有用人需求的基础上，与用人部门就人员任职资格、任职能力要求、建议薪资区间、特殊要求及预计到岗时间达成共识，越细致越好，有一些具体行为特征、经历特点的最好。通过不断的沟通形成的选人用人标准，并依据实际面试情况和用人情况不断进行调整，招聘的过程需要持续的沟通，去发现或者还原用人部门“真正”的选人用人标准，可能还要帮助用人部门去发现自己的真正用人需求、选人用人的标准。并最终达成共识。
3）有些时候，需求是真正的，选人用人的标准也没有什么问题。问题可能出在其他方面，比如部门成本考虑，招了人，花了成本，没有出现预期的绩效结果，会不会影响部门及个人绩效；又或者来自于上级对于投入产比方面的压力等等；又或者其他的想法，想要换掉团队中的某个人，又不确定新人能够干好等等。遇到这样的情况需要我们功力了，洞察力、沟通交流能力、收集各种信息的能力等等，找到原因才好进行下一步的决策。
4）举棋不定，必有原因，找到原因很重要，前期沟通很重要，搞不好，就会弄得出力不讨好，很多问题都能跟人力搭上关系，我们坚决不做背锅侠。
10楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 有根源有问题有解决！系统全面！
9楼 一鼻子灰
非常好，对于责任的界定很明确，尤其留有证据加处罚更好，谢谢大咖分享
8楼 ly1979
谢谢分享。其实在中小型企业中很大程度取决于公司的高层态度，所以有时作为HR也要确定清楚是否用人部门是否真的需要招聘该职务，有时要和用人部门负责人沟通，尽量做到不增加公司负担的情况下又能帮助到用人部门招聘到合适的人员。
7楼 淡看红尘2017
很精彩的分析
6楼 472259036
学习了！
5楼 jimm
那个人才录用决策表很有用，看似简单，但却可行。学习了，谢谢分享！
4楼 苏悠雅
谢谢分享
3楼 蓝色的翅膀
#赞赏# 非常好
2楼 大山19800523
学习了
1楼 投笔从戎的雪碧16090809
谢谢分享