论人力资源管理中的“术”—思维系列之三

一、前言和废话

1、HRM以下的岗位和职位，是可以批量性产生，但HRD却不一定，至于HRVP就更少了。很多人一辈子做到了经理层或做到了伪总监层，然后再往上，就上不去了。到了四十五岁就到了职业生涯的下滑期。几乎每个人都会遇到（一般到了28-32之间会遇到）。这个就是职业天花板。为什么会遇到这样的状况，有人说是机遇没有、有人说专业不够，有人说不够腹黑等等诸如此类，其实，最关键的不是这些，而是：思维。我们的思维限制了我们的发展。我开发出关于《关于人类资源管理中的道法术器—思维系列》就是为了提升我们从业者的思维，以我的经验告诉大家从哪几个角度去突破。

2、上周五，本人写了第二篇《论人力资源管理中的法—思维系列之二》，今天继续完成这篇《论人力资源管理中的术—思维系列之三》

3、《人力资源管理的道法术器》这个系列，主要是讲人力资源的管理，但避免不了关于纯理论性的哲学。恰恰这个理论性的哲学才是这个系列的根本（我将在《站在高度思维—系列思维之六》中谈到如何进行系统性思维中会说得比较明白）。这是第三篇，讲的是人力资源管理中的术，也避免不了古代人际交往的哲学。但我会尽量讲得通俗易懂。

二、关于术的理解和运用

如果道是根本，是规律、是核心、是文化，法是守护道的镇国神器，比如法律、制度、规定，下面，术就比较好理解了，是用什么方法、权谋、手段去保证法的执行，从而让道能够真正传播下去。

1、技艺论：术的最底层，是技艺，在人力资源管理中，也就是技术。很多人在写人力资源文章的时候，都会说，人力资源和财务、研发一样，属于一门技术：研究人的技术。从我们研究招聘技能（人员规划、需求沟通、简历搜索技巧、模块化沟通技巧）、培训体系建设、薪酬体系设计、还有绩效等等，其实，都是属于这一层面，解决公司面临的一系列的问题，将人力资源工作做精、做深。所以，到了术的层面，结合人力资源，属于技术技能类的。

2、方法论：到了术的中层，是方法。

（1）在人力资源管理中，能设计出各种体系，包括招聘体系、薪酬体系、绩效体系等等，设计没有问题，确实是设计出来了，那么，我们如何推行推广？用什么办法推广？是一张纸张下令，还是各部门先沟通达成一致，还是束之高阁不管，需要的时候再说？这就是术的第二个层面：用什么方法达到我们的管理要求。

（2）我们HR从业者在跟领导沟通的时候，是不是经常写方案，写方案的时候，是不是经常写方案一、方案二，甚至方案三和四，然后上面写：建议方案N。请领导批示！是不是这样？如果做到这个那么，你已距HRM不远了。如果你写的方案中有问题、分析、方案、效果、预案等几个方面并有实际效果支撑，并且形成了一个思维模型（不管是PDCA，5W2H、AIDOSE、思维导图还是综合性的），那么，你距HRD就不远了。因为你已具备了一个HRD的思考模式，在你写的这个方案中，就是大的系统性方法论（具体每个步骤都有可能性的解决方案）。

（3）其实我们绝大多数人平时在解决问题的时候，根本没有刻意性的去思考某个方案，而是凭借经验去解决问题。为什么资深一点的咨询师那么牛，不是他们本身牛，而是他们的“术”很牛，公司逼着他们已经形成一套行之有效甚至职业化思考的习惯。在碰到某类问题的时候，我们还在苦苦思考该怎么去解决的时候，这些咨询师已经习惯性的几种找问题的方法就出来了，然后找到问题后再有N种解决问题的方法甚至连步骤都出来了。再加上高大上PPT，一般的HR怎么跟人家比？但他们事从入职就开始训练的，同样，HR们，我们也一样可以这么牛。前提是，你也形成一种这样的思考习惯，你说，术，是否有用呢？

3、权谋：术的第三层也是最高层，其实是权谋。这个层次，我会多写几笔。

（1）大家不要一听到权谋就认为不好的，中国古代那么多的权谋之士，那可是杠杠的牛掰。要么就是帝王身边的红人，比如张仪、苏秦的连横合纵，诸葛亮的出师表，典型属于这种。这些谋士也可以称之为术士（不是游戏中的术士），这些人放到现在，或者再缩小范围，是不是就是老板身边的智囊团？或者智库？大家熟悉一下对话：“秦乃欺我太甚，皆因秦人强大，我朝兵士皆如秦人一般，敢问先生有何良方？”翻译到现在公司里的对话不就是：“竞争对手太强大，是因为他们的销售特么太厉害了，你说，我们用什么样的激励方式将我们的销售员搞得和他们一样厉害？”是不是都是围绕着人力资源来讨论的？

（2）谋士可以说相当于现在的HRVP了吧？如果仅仅是谋士，还不够表现出术的强大，术的关键是在于我们在职场里如何躲避或者设置各种坑或者陷阱。这才是绝大多数HR要了解的东西。当我们是小专员，小主管的时候，我们不需要顾虑那么多，只需要将事情做好就行，有压力，有坑，上面扛着。但到了HRM就完全不一样了。需要打交道的部门多了，各自角度不一样，出了事情总要找人做垫背或者拉替死鬼。如果HR部门在公司权利不小还好，如果权利不大，那就会变成三替部门：替人干活、替人背锅、替人挨骂。如何避免？如果你作为HRM踩坑太多，还能升到HRD,那就真的是奇迹了。

（3）我这里躲避几个陷阱的例子，以中国古代哲学的方圆来解决：

A、不争而争法：在我们工作的时候，一旦我们的上级，尤其是我们的最高层，经常因为某个事情没有做好而批一顿？比如为什么你的招聘没到位，为什么这个事情解决成这样等等？我们第一反应是：解释。这种现象越基层，表现越明显。你要明白你的上级发飙的根本因素是什么，也许只是发泄情绪而已。但不管是不是你的问题，你先认错：“对不起，领导，我的疏忽，我立即回去查办，再给您结果，您消消火”不要去辩，你辩解了，不是你的锅也成了你的锅了：P大的事情你都不敢承担？等到你的上级火气消失了，你再去发个报告，一定要以报告说明。然后最后加一句改进的话。这样，你的领导会觉得你是很有担当的人。

B、以退为进法：用人部门经常给我们发需求，然后给了很多简历说不合适，面试的时候又说不行，也许100个里面挑选不出一个。我们的三茅里，经常给出了专业的建议，都很好。但我从另一个角度来说这个事情：小公司不会理你这套，存在为了掩盖自己业绩不佳而说因为人没到位的找锅的情况，遇到这种事情，你就要a、备好资料和数据；b、你的专业意见。到了会议上的时候，你只说：“X总反应的问题我们一直在反思，各部门的录取率是30%，而X总的部门不足3%，相差10倍，当然，客观上确实存在薪资福利等问题，但主观上还请求X总在专业上多指导我们，我们共同努力，招到合适的人。”这表面看起来好像自我反思和认错，但却话中有话让大家都明白什么问题，又不至于直接怼着让部门加大矛盾。

C、以小博大法：这是我们对下属的功绩争取，比如某个事项，是你的下属给你出的主意和点子，当形成报告方案的时候，你进行了完善后，交给上面，署名可以让下面人，你不要去抢这个功劳，在递交报告的时候，可以跟领导讲明该下属的优点，提出方案中你的专业意见和执行意见，你承担后果。表面上看起来，好像你吃亏了，但实际上，你既完成了事情还不需要自己动手、又表现出有担当，培养了下属，还又表达了功劳。有些HR的领导者，傻乎乎的事情自己做，有功劳自己抢，殊不知自己累得半死，下属还对你一肚子意见。

（4）我只举几个例子而已了，市面上的权谋之术的术特别多，什么《职场黑厚学》、《职场三十六计》《莱根谭》等等我不准备推荐大家什么书比较好，但我会跟各位说几个原则：

A、权谋之术不可不用：术需要了解，职场的水比较深。如果你想做到HRD和HRVP，并且要做得长久，必不可少的勾心斗角。如何躲开那么多陷阱和黑锅，这就需要权谋之术。不管是暗度陈仓、韬光养晦、以进为退等等，都是为了防备这些。可能有人要让我举例，（这类的例子很多，你被坑过，回头想想，下次再遇到如何躲？咋被被坑可以在下面讨论区说一说，但要考虑好，下次再出现有几种躲避方式）

B、权谋之术不可常用：如果仅仅用权谋之术，久而久之会将心思放在心计上，而缺乏了对自己正统工作要求，大家见过很多公司的高管，年纪到了一定时候或公司到了一定的规模，都学会了勾心斗角，而工作反而疏忽了。其实老板都看在眼里。正道依然是以公司和工作为重，只要以此为重，即使你再老，老板也依然会重用。

C、权谋之术不可滥用：HR的职业很特殊，比财务还特殊。财务一旦动了歪心思，立即能够被查出来。但HR一旦动了歪心思，很有可能就陷敌手于无形，这就走了歪路。所以，我们要做到优秀的HR，就必须要其身要正，己正方可正人。我见过一个做得还挺大的小额贷款金融公司，其HR的负责人周末必须要吃饭，吃饭必有人要陪。我说这个企业时间不长了，没多久企业就给开始大规模裁人了。

三、总结：

1、道是核心，法必须要基于道，管理的方法，规则，一定要符合道。术要符合道和法，这三者要完全统一。道法术的兼备和组合才是最好的策略。

2、术可分位三层，第一层：技术、技巧；第二层：方法；第三层：权谋；越往上越难，但对HR的高阶管理者来说越重要。

3、权谋之术可备，可了解和防备，但不可多用。心正则身正，身正则事明。如果一个人一身正气，紧守于道，我相信那些坑、绊脚石都只是我们前进的垫脚石而已。

这篇是第三篇，最后还有一篇是关于器方面，今天继续做个调查，后续是发《跳槽系列》，还是《高端思维修炼（续）》大家在下面回复一下。另外，别忘记给我点赞哈（保证器篇更精彩）。

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