用财务思维与运营思维谈营销绩效设计

作者曹锋更新于：2018-01-16 20:15 57380

内容来自 2018-01-17 打卡话题

　　大家好，我是一家互联网公司的HR负责人。由于行业原因，公司营销人员的底薪较高，领先其他行业大多数营销人员。最近，总经理认为营销人员底薪较高降低了其开拓市场的动力和压力，希望对营销人员进行绩效考核。在我看来，营销人员一般都是靠业绩进行提成，如果再对业绩进行绩效考核，是否会出现重复考核的情况呢？我又应该如何做好营销人员的绩效考核呢？
　　请问各位牛人，如何做好营销人员的绩效考核？

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营销人员业绩容易量化，因此考核容易。因为业绩容易量化，显得比较客观、公正，薪酬也主要按业绩定薪，这个逻辑似乎完美无缺，但在实践中完全不是这么回事。

有时候，营销人员的价值并不能完全通过业绩来体现。那这种量化还有什么意义？如同一地区不同产品的市场接受度不同，销售额高并不意味着贡献最大；有些营销为了业绩而饮鸩止渴，只顾眼前利益，抵制新品拓展，甚至损害客户满意度。这种行为对企业的危害很大，短期看业绩提上去了，但是以损耗市场为前提的。长此以往，业绩只能不断萎缩。何况，还有销售周期的影响，销售环节的制约，研发等部门的支持……可见，仅用量化并不能解决营销的绩效问题。

很多人将提成与绩效划上等号，认为营销人员的绩效考核是最容易制定的，因为可以量化。这样蛋糕的大小实实在在看的见，怎么分反而是次要的了。尤其当业绩提成高到一定程度，绩效的影响力几乎可以忽略不计。我猜很多HR也是这样想的。于是各种粗制滥造的绩效考核制度开始出炉，可以想象，会得到怎样的结果。

这让我想起群里有人曾问过这样一个营销提成与绩效的问题：集团各个区域的销售额差异比较大，如何设置提成与绩效？的确，市场成熟度不同，业绩高的不一定能力强，业绩差的也一不定贡献小。当时也只是想到了标准值，让绩效随着销售方式与环境的变化而变化，不仅注重结果指标，更要明确过程性指标，但如何取值，如何提取指标，操作难度还是很大。

财务出身的我尝试从财务维度考虑绩效指标，如销售额达成情况、回款率、销售费用、销售毛利率。这样的指标看上去很美，但总觉得像戴着枷锁跳舞。很多时候，不但对销售起不到促进，反而会有阻碍。

直到我兼职做了一年多的运营后，才对营销的绩效有了另一种认识。

既然是营销，肯定要看结果，因此，完成目标销售额是最核心的绩效指标，这个无可置疑。为了完成这个销售目标，我们需要一些过程性指标来做保障，如陌生拜访的客户量、新开发客户量、老客户的流失量、不同阶段客户的转化率，按照年度经营目前确定销售目标，然后分解，用适合行业的转化率确定拜访的客户量、新开发客户量等目标值。有了目标值，有了数据来源，绩效分数是算出来的，而不是用各种定性指标打分打出来。

不要因为这些指标确定后就一成不变了，随着公司营销的开展，不同阶段有不同的侧重点。如前期侧重新开户的开发，我们在设置指标权重时，会有意识地加大陌生拜访的客户量以及新客户开发量。随着公司人气的上升，会从粗放的量转移到客户的质，这时候可能会改变绩效指标，或改变绩效指标的权重。如增加大客户数量、有效客户转化率等绩效指标。很多时候，公司会做一些营销活动，如美容行业的体验卡，必须有高达70%的转化率，否则必然撑不了太久。

为了更好的做好营销绩效方案设计，我们必须对来公司的客户渠道进行分类。如通过营销活动来公司的客户、通过路牌广告来公司的客户、员工推荐的客户、通过网站电话咨询来公司的客户……然后计算不同客户占公司销售额的比重（暂时不考虑行业因素，因为互联网行业我不熟悉，而我其实想说的是一种绩效设计思维），然后我们要分析不同渠道的成长空间，如路牌广告显然不适合互联网，你给再多的权重也于事无补。客户渠道分类，不同渠道的客户提成比例是不一样的，这其实又影响到蛋糕的大小了，而不仅仅是如何分的问题了。

同理，不仅客户渠道可以做文章，客户的类型也可以。如大客户占比、老客户占比，这其实是在筛选优质客户以及培养自己的客户群体。通过这样的绩效指标，我们不仅是考核业绩，更是在逐步的帮助营销人员达成目标，或通过营销人员完成公司的战略布局。

这种思路，其实是在提取KPI（关键业绩指标）与KSF（关键成功因素），只是在不懂财务和运营以及业务的时候，我们总是游离于真理之外，习惯用定性来解决问题，导致绩效流于形式。

最后再补充两点。

如果你认为营销人员的底薪过高，可以将绩效与底薪捆绑，同增同减，或者不同业绩对应不同的底薪。

如果你觉得绩效还不能完全体现激励效果，可以多设置一些激励方向，一个方向就是一个要求，如开单奖，每周最佳销售等，据说大山教育的销售奖励种类高达六十多种。

在谈完绩效方案设计后，再谈几句题外话。很多人资有这样一种感觉，自家的营销人员流动性很大，尤其是一些营销高管，几乎年年换。其实这涉及到绩效指标的周期，很多都是以年为周期，如果年度内完成，提成与绩效丰厚，如果无法完成，只能离开。这导致营销策略无法体系化制定，弱化了营销的过程管理，激励了短期行为，透支企业的发展。

因此，营销人员的绩效设计，必须依据行业特点、市场现状、企业的发展阶段不断调整侧重点，形成与企业发展匹配的绩效方案。

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