部门合并手法全解析（落地干货不容错过）

作者陈大汉更新于：2018-01-14 16:01 78929

内容来自 2018-01-15 打卡话题

　　今年，公司业务调整，不再需要某组市场部门，总经理希望将该组市场人员并入营销部门。然而并入后新部门的人员配置和具体分工还未敲定，而且市场、销售薪酬结构存在差异，市场部提成较低，但底薪都高于营销人员，薪酬结构存在差异。面对内并的这几大难点，希望各位牛人能够出出主意帮忙解决。
　　请问各位牛人，业务部门直接被砍掉，HR如何做好部门内并工作？

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有一段时间没写打卡文了，感谢系主任的话题推荐，秉持“有干货就说，没干货不说”的基本原则，刚好本人有幸做过几次部门整合的相关经验，所以提起兴趣与大家一同分享分享，共同交流。因此次话题非常具有实操性和话题性，这次就认认真真说人话，不再抠脚。

首先，按照题目所说，是市场部门归并到营销部门，而不是市场部门中的某个业务团队被砍，所以，我们需要搞清楚一个概念，前者这意味着什么？意味着公司的整个战略板块都出现了调整。而后者，仅仅只是单纯的缩减成本或者是团队优化，不涉及最高战略的调整及改变。

那么，既然是战略改变，那也就是公司的整个业务逻辑都将出现变动，什么叫业务逻辑出现变动，

比如我之前的业务逻辑是：市场部门负责出营销方案——业务部门接单签合同——财务收款——售后跟进。

那现在由于业务部门归并，这涉及到什么？业务部门原本承担的工作职责没了，没人出营销方案了？如果只是粗暴的归并，业务逻辑就变成这样：业务部门直接接单——财务收款——售后跟进

那如果仅仅只是这样粗暴的归并，公司就没有人来做方案了，业务部门就会变成无头苍蝇，不知道攻哪个点，打哪个市场，用什么营销方案去更竞争对手拼杀，无法形成完整的业务环线，公司怎么赚钱？压根公司的部门业务环节就发生了缺失，如果作为一个HR部门，连这个都没意识到，你光把人给合并了，有啥用？

所以，第一点，我们就要搞清楚：我们新的业务环线是什么？

你需要充分的跟老板，或者跟部门合并的决策人进行沟通，这个部门砍掉了，公司新的业务是如何进行的？每个环节分别是什么，因为业务环节的变动，是牵一发动全身的，涉及到流程和制度的变更。每个部门都会因此或多或少受到影响，有些流程会因此删除，有些流程又会因为新的工作变动导致增加。翻译成人话就是：

把新的部门职能说明书和部门作业流程重新制定。

接下来，才是第二点，我们要搞清楚：哪些人走，哪些人留。

既然是业务部门合并到营销部门，那就是业务部门不存在了，工作任务发生了变化，如果你没有第一点上述的东西，你说都不知道怎么跟业务部门的同事说，难不成你就简单的一句，啊，你们以后归营销部门管了，然后就完事儿了？不存在的，你至少有了跟市场部门沟通的内容和资本，你过去要做什么，怎么做，哪些工作具体发生了什么变动，那么，市场部门的同事心里也有底，知道自己能不能做，想不想做，愿不愿意做。更重要的是：

你有了判定人员去留的标准和依据。

原市场的同事并入到新部门，肯定有胜任的和不胜任的，这实际上就是一次内部再招聘，不仅仅是你愿不愿意并的问题，同时也是你能不能并的的问题，因为部门合并，也是为了产生价值，也许你做市场可以，但是这并不代表你去到了营销部门也能发挥应有的价值，所以，人员的去留，先不管员工怎么想的，作为HR部门，至少要做到心中有数。

再接下来，就是第三点：军心问题

部门合并，一定要计划周全，但是又要雷霆执行，因为速度慢，容易陷入摇摆位，即人心不定，走又不走，留又纠结，这种情绪，非常容易扩散，导致失控，因为部门这么大动作，注定会有不和谐的声音发出，HR部门，不可能违背常理，认为自己神通广大，专业深厚，就可以无视这个客观规律了，时间线一旦拉长，风险会成指数无限增加，场面一旦失控，人心一旦涣散，大罗神仙也救不了。所以，必须要在时间上下功夫，甚至如果计划周全以后，一夜之间改天换日，那是最好的，请注意，是计划周全的基础上，而不是鲁莽的蛮横推进。

那么，如何才能做到军心不散，计划周全而又能以雷霆之势操作完毕呢，一共有以下几点：

A、做好完整的宣传方案。

不管公司是经营不善还是业务调整，你一定要做出一个对公司有利的宣传方案出来，这个宣传方案讲述的是，公司这次做出这样的调整，有什么好处，罗列出123出来，这种好处，一定要分成三个立场来阐述，第一个立场为企业的立场，其次为管理层的立场，最后是员工的立场，从这三个立场阐述清楚，这一次变动，是对你，对我，对公司都有好处的一件好消息。不管是什么理由，你一定要把这个宣传方案做到位，在合适的时机，通过协调会的形式公布出来，并接受大家的提问。这时候文章上面第一点的重要性就体现出来了，你能够掌握住新的业务环线，新的运营模式，你自然能成竹在胸，运筹帷幄。

B、关于去留的人员安置问题

一定会有人走，没人走，你也要做好有人走的预案，但是，每一个人走的方式，也有可能不同，要一一对应：

*自离的，做好流程备案，防止秋后算账

*能胜任/不能胜任的，但是确认不想做的，先协商，这是为了一定程度的降低成本，协商不成，走正常流程

*不能胜任的，但是又想做的，一定要做好应急培训工作，给出缓冲，因为光靠HR粗暴的判断，也不能一言定人家生死，所以，赶紧联系营销部门的同事，做出适应性培训课件，通过培训观察，到底是否能进行合并，给他人一个机会，也给企业一个机会

C、关于薪酬调整的问题

三个词：公平、透明、统一

不管你做多少的人情工作，薪酬永远是跨不过的，一定不要遮遮掩掩，后患无穷，一定要一口咬死，到底要改，还是不改，不改，理由是什么，改，改多少，什么时候改，一个唾沫一个钉，这个权限，一定要跟上级领导或者老板提前谈好，没有跟老板谈好，不要跟员工碰面，一谈，必须就得一击必杀。薪酬这个东西，可以用一些所谓的技巧引导，但是，这反而是其次，更重要的是安全感的赋予。你说的越肯定，那么，不管员工愿不愿意做，他的安全感越强烈，至少工资有底，不会部门一变，感觉心慌，多与少反而是次要的，关键是我能确切的知道我到底能拿多少。至于画饼什么的，未来发展什么的，根据HR自身的专业习惯来就好，这个也没办法统一的去衡量，毕竟，有些HR自带气场，有人格魅力，也很正常。

基本上，做好了这三点，你就具备了打“闪电战”的基础。

接下来，就是第四点：协助收编部门的传帮带流程

新部门迎接的新同事，跟新员工入职基本都是一个道理，安全感不够，一定要打散分组，人数较少，就人盯人，人数很多，至少也要做组盯组。时刻关注员工的状态和新工作的适应进度。最好的方式是通过几种方式来帮助他们迅速融入：

A、提示收编部门的任务分配，尽量分配那种目的非常明确，界限能清晰划分的工作给到他们。

B、提示会议可以适量增加频次，但是时间不要长。

C、提示部门内部活动聚餐唱K适量增加频次，这个都是HR部门可以协助提示收编部门的。

D、做好“新人”的跟进工作，多沟通，了解适应难点。

E、收集好的“新人”反馈可以在会议上人事部门适当提醒，这不单可以对“新人”发出友好的关注讯号，同事也可以提示收编部门在一些细节上做出协调。

F、协调好收编部门的专业培训课程，严格跟进监督。

再接下来，就是第五点：考核的特殊化

不要怕，考核在前期，光明正大的“搞特殊”，这个特殊，可以明目张胆，千万不要遮遮掩掩，因为市场部门的同事到了新的岗位，需要适应的过程，这个特殊，不管是从标准上，还是在时间上，都可以直接做出妥协和降低，但是，这不是关键，最关键的是：一定要说清楚，当达到什么条件之时，考核回归原位！一定要说清楚，当达到什么条件之时，考核回归原位！

这才是最重要的，因为，特殊化只是为了适应公司特殊情况的方案，不可能永远都搞特殊，一定要公布考核回归原位的条件和时间节点，给收编部门的同事和其他所有的同事一个交代！

最后，也是你这次任务的“胜负手”，做好了，完美收官，没做好，功亏一篑。

市场原部门的负责人不管事后是离开还是留下，HR必须让其支持站台，第一时间转岗新部门，无论是平级还是降级

如果你搞不定！请求助你的老板！即使让他演，也得演完这场戏！如果是留下来，那就最好，如果要离开，说服老板与原负责人沟通，比如半个月后再提离职，并且严格保密，一定要把这当中的利害关系跟老板阐述清楚，将在，则魂在，将亡，则心散。一般来说，不管如何，原负责人都会给面子的。这也是为什么我前面说到的，做这件事，一定要雷霆万钧的搞定他，千万不要拖拖拉拉，能拖拉的，都是有特殊情况，或者人资部门的负责人觉得自己有通天的本事，掌控全局的能力，那你就慢慢拖。但是这篇文章，既然发表在三茅，可能大部分同行的朋友，都还不具备这种“霸王级”的手段能力，那就不要去玩火。

最后，也不知道说啥了，就给大家拜个早年把，周二的打卡，关于营销绩效的话题，我会两连发，希望各位支持捧场了。因为周一周二的话题，我比较有兴趣，也比较好说干货，所以，就这样吧，爱你们，么么哒。

PS:最后，做好部门内并的组织设计与人员沟通，至于麻烦的组织结构图，那就交给我们吧！点击后面的文字，让2号人事部教你一键生成漂亮的组织结构图吧！而且，还有越来越多的新功能，快点击这里来体验！