小韩说过一句话,说做HR的去公司其他部门的岗位几乎都能胜任,而其他岗位人员却不见得能胜任HR的岗位。
很为这句话点赞,一下子拔高了HR人的能力与素质水平。
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HR是一个能低也能高的职业。
能低,是指HR的准入门槛低,无论你是学会计的,还是学艺术,抑或你是其他部门淘汰的,都可以到HR部门来谋得一个低端的职位,入门级别的HR不分专业、学历及性别,有容乃大,无所不包。
能高,是指除去入门级别的HR外,其他任何一个层级的HR都必须具有比其他部门人员所要求的更高的综合素质。
做HR的苦逼之处就在于此,当你达到一定的水平,你会发现很难突破瓶颈,原因无他,无非是境界的突破需要超级超级多能量的积累。
打个不恰当的比喻,比如修仙,一般人是单系灵根在吸收灵气,而HR则是多系杂灵根在吸收灵气。
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同等层次下,HR需要更高的综合素质,但不代表HR就能创造出直接的价值。实际上,boss们都知道HR从来没有直接创造价值。
这种先天的缺陷,就造成了HR在boss眼里永远处于二线乃至三线的位置。
《哈佛商业评论》总编托马斯•斯图沃特曾提出“炸掉你的人力资源部”,让HR从业者们心中哇凉一片。
这个HR们的“大敌”认为,HR不熟悉业务,无法与业务部门的有效需求连接起来。因此,抛出炸掉的观点。
如果企业真的炸掉的了人力资源部,那中国几百万的HR还怎么吃饭?
当爆炸声想起的时候,必然会有勇士出现。
在这时候就有一个人站了出来,混HR圈的应该都听说过——戴维•尤里奇。
他对HR进行了重新的界定,在《人力资源最佳实务》一书中,尤里奇最先提出了对HR部门组织架构再设计,几经完善,形成为今天大家所比较熟悉的三支柱模型。
毋庸置疑,尤里奇对HR的业态有着再造之恩,尤其在互联网逐渐发达的今天,三支柱模型越来越被企业所采纳。
尤里奇之后,HR所发挥的作用才真正开始走进入boss们的眼里。
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HR终于具备了同样可以创造价值的条件。但如何创造价值,在实践中还有很长一段的路要走。
理论条件已经成熟。但从各个企业的HR实践看,总体可以划分为三种类型:
一种是实践的低端形式,HR们依然离业务甚远,HR的手够不到业务链;
第二种是实践的中级形式,HR们开始通过帮助业务创造价值而存在,HR有了一定的地气;
第三种是实践的高级形式,HR们摸透了业务形态,从业务与企业顶层设计方面出具解决方案进而创造价值。
当然,现在企业除少数真正实现了HR的第三种形式外,多数还徘徊在第二与第一种形式。