老板真实想法是提高利润，但背后逻辑要解读

作者史为建老师 2018-01-14 18:03 56297

内容来自 2018-01-17 打卡话题

　　大家好，我是一家互联网公司的HR负责人。由于行业原因，公司营销人员的底薪较高，领先其他行业大多数营销人员。最近，总经理认为营销人员底薪较高降低了其开拓市场的动力和压力，希望对营销人员进行绩效考核。在我看来，营销人员一般都是靠业绩进行提成，如果再对业绩进行绩效考核，是否会出现重复考核的情况呢？我又应该如何做好营销人员的绩效考核呢？
　　请问各位牛人，如何做好营销人员的绩效考核？

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马克思在《资本论》（第一册P22）的第二版的跋中，这样写到：“我的辩证方法，从根本上来说，不仅与黑格尔的辩证方法不同，而且与它截然相反，在黑格尔看来，思维过程，即甚至被他在观念这一名称下转化为独立主体的思维过程，是现实事物的创造主，而现实事物只是思维过程的外在表现。我的看法则相反，观念的东西不外是移入人的头脑并在人的头脑中改造的物质的东西而已。”

我个人比较喜欢这一观点，因为谈到了意识与物质之间的关系，人的大脑意识是对物质的能动反映，不能决定物质的存在，企业的治理与管理也这这个道理，如何理解呢？

在职场上时，总是认为很理解老板，因为经常与老板接触，而且也认真地记录着老板及他周围高管的各项工作指示并加以提炼，获得了厚厚地“私家秘籍”，再加上经常拿出来揣摩；但从今天为客户提供咨询服务和经营自己公司的过程中，我不断发现：职场上的老板分享给我的信息，与我的客户相比来说，如果说可以忽略不计是假话，但确实少了许多，自然谈不上对公司的经营痛点非常了解；由于自己经营着公司，要对股东、投资人等利益方进行沟通和关注，于是对客户的痛点抓取也相对准确。

一个公司的经营压力有多种来源，如市场、问题的发现、问题的分析、决策适当等，但因为术有专攻，因此，每一个公司的老板都需要有专业人员组成的团队去处理公司所面临的所有问题。

美国INTEL前CEO安迪•格鲁夫曾在其著作” Only the Paranoid Survive”中提到过一个新概念，即Strategic inflection point，用中文来讲，就是战略拐点，要想找到这个拐点是不容易的，苹果公司前CEO乔布斯对这个概念大加赞赏，我不由得想起，在深圳华为总部里有一只黑天鹅，在水面上孤独地游来游去，任正非从其办公室一抬头就可看到这只华为里最孤独的黑天鹅，不知是巧合，还是任正非在通过这个黑天鹅提醒自己什么。

不管是市面上流行的华为狼性文化，还是任正非口中的“狼狈文化”，都是为了“产品销售”和“公司销售”，作为公司的所有者、经营者都在思考以下四个问题：

1、是什么在推动公司前进？

2、我们销售什么？

3、我们如何卖出我们的产品？

4、我们的客户是谁？

公司接下来需要对公司的发展战略进行制定，而绩效管理常用的管理工具如MBO、BSC、KPI、OKR等不是战略制定的工具，是执行战略的工具或管理系统，对员工的考核的本质应是解决公司的经营压力，而压力是什么呢？信息来源是公司的管理层，因此，绩效管理体系的设计输入端是“老板们”，他们是公司绩效管理的思想来源，将以他们的思想加以命名，HR扮演的角色就尤为重要，如何解读老板的思想。

有的读者读到这里，一定会有自己的看法或观点，不管你认同以上与否，都不重要，重要的是，我们必须设计出科学、动态、平衡的绩效管理体系。

写文章不能光从经验的角度来写，因为这样会误导读者，在这个时代，问题识别、问题分析、做出决策均应基于“信息”，不会依赖于经验，经验已是过时了的，因此，作为人力资源管理工作的从业者，也不能置身于外，必须对“信息”重视，用系统的思维过程去对获得的信息加工，形成支撑公司经营压力的巨臂。

说了这么多，虽然有些读者已经从以上文字中找到了答案，但我还是希望用以下文字来解读一下，或努力地阐述一下。

案例的主人公作为公司的HR负责人，面对老板抛来的“媚眼”，是必须要送出“秋波”的，而且绝对不能“暗送”，要大大方方地进行展现你的观点。

1、对公司的业务流程进行认真学习

这一点，对HR负责人尤其重要，要知道公司的“利润”来自哪里？不能仅用“销售收入减去成本=利润”这个公式，而要找出影响公司的利润的主要核心因素是什么？

作为互联网公司，假若是电商公司，直观感觉：利润来源是从与客户第一时间联系的客服工作。但是，作为市场人员、美工人员、其他职能人员的工作是否重要？他们的职能工作对公司的利润产生影响了吗？是否可以量化？不能量化的就尽可能地去细化，不能细化的，要找出行为标准。

从以上分析过程中，找出自己分析结论，然后与公司老板进行沟通，这时，沟通的境界应保持在同一层面，因为对公司经营最了解的应是老板，但也有可能他忽视了一些有用的信息，而你作为HR负责人却运用“经营”的视角捕捉到了，这就是你沟通的“砝码”，祝贺你！

2、谁是真正的销售人员

“销售”是“销售员”的缩写，这是一个职位，从我个人理解，销售岗位必须是将产品直接卖给公司的客户的岗位，这类型的岗位的业绩考核应聚集在“销售额”和“销售费用率”，当然，对这两个指标的叫法可以不同，但本质是一样的。

与销售岗相关的职位，都不能算是销售岗。

3、销售团队薪酬设计

销售薪酬的作用，如果运用得恰当，销售薪酬能显著地提升业绩；如果运用不当，则会损害销售成绩。你都应知道公司销售业绩的增长是直接依赖于销售团队的，那么，如何支付薪酬的有效性对他们的销售业绩将产生很大的影响，如果我说销售薪酬是一个提高销售业绩的强有力工具，可能会让人难以理解，但从我为客户设计的销售薪酬案例来看，确实是这样。

具体来讲，有基本工资+佣金比率、基本工资+杠杆调节、递增奖金、矩阵奖金等方法，各有侧重点，这个课程已开发完毕，接下来在2018年将推行市场。

4、设计销售薪酬时要注意：

1）销售团队薪酬设计的责任者是谁

销售团队的经理应是销售团队薪酬的责任者，有责任讲出心目的所想，如来自客户有何压力（必须由资料、数据支持），作为HR负责人，要事先了解的业务流程，与销售经理进行沟通，获得共同价值取向。

2）销售薪酬的支付公式

基本工资+佣金比率、基本工资+杠杆调节、递增奖金、矩阵奖金等有着不同的支付公式，如基本工资+佣金，基本工资计为A，销售额记作B，佣金比率记为X%，则员工总收入为A+B*X%；这里的难点是，产品的种类、销售额的统计周期、回款金额、合同金额等，其它设计方法的公式亦有其自己的侧重点。

3）非销售人员的薪酬支付

非销售人员的薪酬，一般采取基本工资+奖金，与销售人员的综合薪酬制是不同的，非销售人员的工作时间价值以目标为导向、给每一个目标设定权重，他们的奖金来源于公司的年度利润，与其他职能人员一样。

4）销售人员的薪酬公式如何构建

销售人员的薪酬公式在构建时，要注意奖金和销售额的关系，可以进行预先对销售职位的年度薪酬进行预估，然后，测算公司的销售业绩及具体到每件产品的市场占有情况，以及客户回头购买的情况等。

5）销售人员绩效指标的设计

对于销售人员来说，绩效就是销售额，他们的方向唯一是“销售”，当然，公司的产品种类、销售区域等因素都要考虑。