从心理需求出发，用专业思维落地！

作者七棵松 2018-01-14 23:40 60998

内容来自 2018-01-15 打卡话题

　　今年，公司业务调整，不再需要某组市场部门，总经理希望将该组市场人员并入营销部门。然而并入后新部门的人员配置和具体分工还未敲定，而且市场、销售薪酬结构存在差异，市场部提成较低，但底薪都高于营销人员，薪酬结构存在差异。面对内并的这几大难点，希望各位牛人能够出出主意帮忙解决。
　　请问各位牛人，业务部门直接被砍掉，HR如何做好部门内并工作？

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在看到这个打卡话题的时候，让我不禁感叹："历史总是会惊人的相似"。因为我曾经亲眼目睹了两场关于"企业业务重组后带来的管理"风波，至今记忆犹新。这两次的企业业务重组都带来了同样的两个问题："团队涣散"、"人才流失"。所以，在开始本次打卡话题之前，我得先简单谈谈关于这两次企业业务重组的事，当然并不是讨论他们是如何进行业务重组的，而是想分享分享我个人对这两次业务重组后出现的问题的一些看法。因为这对本次打卡主题有着密切的联系。

简单的说，某集团公司负责A产品运营的子公司和负责B产品运营的子公司因为两个品牌产品线的战略调整而进行业务重组时，他们进行了组织架构的重新评估修订、对岗位也进行了重新设计，并重新进行了定岗定编，当然薪酬结构也作出了相应的调整。我至今保持的看法是：他们的业务重组方案，从人力资源专业的角度看，已经几乎完美，之所以重组后会直接造成"团队涣散"、"人才流失"，是因为他们堪称完美的重组方案里缺少了一项重要的工作："没有从心理需求出发"，包括公司高层的心理诉求、重组部门相关人员的心理诉求。

我们接着回到本次打卡的话题，事实上，不管是公司之间的兼并、公司内部业务的重组、还是企业组织机构的撤销、合并、增设，最重要也是最容易出问题的地方一定是：人员安置问题。就好比军队如果军心不稳战斗力就不行一样，企业人事关系没有处理妥当，领导力、执行力、凝聚力这三力就会出问题。因此，本次打卡话题中就业务部门直接被砍掉，HR如何做好部门内并工作一问，个人认为核心的解决思路应该是："从心理需求出发，用专业思维落地"，具体如下：

一、从心理需求出发

曾经有三茅的茅友这么问过："当人力资源遇上心理学会发什么？"，我的回答是：会象战争时期的中国共产党一样，万人拥戴。既能让公司所有的高层领导支持着，也能让公司所有的职工满意乐呵着，因为你的各项人力资源工作的推进都相对满足了主要相关群体心理的诉求。所以，HR在开展部门内并工作时，首先要做的不是搬弄人力资源管理专业知识，而是一要先获得高层支持；二要洞悉相关利益群体的心理。

1、获得高层支持

人力资源工作开展的本质是围绕着企业而进行的服务，没有获得高层的支持，再完美的人力资源管理方案都将成为废纸一张。今年，公司业务调整，不在需要某组市场部门，总经理希望将该组市场人员并入营销部门，作为HR，在进行部门内并工作时，首先应该跟总经理沟通，并在如下几个问题上应事先了解总经理的想法：

NO1：新部门老大怎么定？是用市场部老大还是用营销部老大，亦或是新聘？

NO2：部门内并后业务是否马上进行重组？还是继续保留暂时双线管理？

NO3：如果部门内并后出现人员冗余怎么办，是可以裁员，还是调配至其他部门？

NO4：新部门人员的配置，采用什么样的方法进行选配。

NO5：与总经理沟通过程中洞悉到的其他有关方面的指示。

HR在处理此次部门内并上的核心想法和意识，只有与公司总经理保持高度一致，才能在后期制定的实施方案中得到强有力的支持。

2、洞悉相关利益群体的思想

HR在进行部门内并工作之前，应进行调查研究，对部门内并当中涉及到相关人员利益变化的情况以及这些人员对此作出的反映做到心中有数。必要时，应该首先跟两个部门的负责人多进行接触，多多了解他们对此次部门内并有什么看法，有哪些担心，有什么好的建议和意见。并在召开的座谈会中对两个部门进行意见征集，以保持民主，获得支持和理解，同时也能够了解到他们各自的业务水平情况。这将有利于HR洞悉到相关利益群体的心理，并在工作的开展过程中考虑到各方利益的诉求，在不断的博弈中有理有据。

二、用专业的思维落地

HR想要将部门内并工作落地实施，首先应该要拿出一份像样的《关于某组市场部并入营销部的工作实施方案》并呈总经理批示。制定一份可行性的方案需要包含两个要素：一是方案的内容必须足够专业；二是方案所体现的思想一定是要与总经理或者公司战略层面的意图相一致，否则，这个方案将会被PASS掉。方案的思想就是公司领导层意志的体现，如何让方案的思想与公司领导层的意志保持高度一致，核心就是在制定方案之前要"从心理需求出发"了解高层意图，洞悉相关利益群体的思想变化。这一点我们前面已经重点讲述过，现在我们来讲讲方案的内容。方案的内容就是开展部门内并的具体操作方法，是最终得以落地的那个东东。

要用专业的思维制定具备落地执行的《关于某组市场部并入营销部的工作实施方案》，专业的思维主要包括：

1、进行业务的重组

公司对市场部和营销部进行合并，也就首先需要考虑业务的重组问题，这里有两个方向。方向一：两个部门组成一个新部门，另取一个新名字，比如市场营销部。市场营销部下设两个组，即市场组、营销组，也就是所谓的部门合而业务不合。好处在于可以延续部门内并前任务的分工和配合，保持人员和团队的稳定。不好之处在于难以打破陈规、实现创新、适用变化；方向二：两个部门组成市场营销部，并对新部门进行业务重组，市场部与营销部混合，不再界限分明，重新设定部门内部的岗位、并对岗位内容进行设计，原市场部和营销部的工作权责进行合并同类项，分布到相应的岗位中，以新的岗位名称存在。好处在于可以优化工作流程、理顺岗位权责，提高效率，不好之处在于人事安排较复杂，容易引起矛盾，影响团队，影响积极性，甚至人才流失。方向的选择需要依据公司高层领导的战略意图、企业的人力资源环境、内部部门人员的思想情况等综合因素进行考虑。

2、岗位重设

部门内并必然会涉及到岗位的重新设计，有些岗位可能需要撤销，有些岗位可能需要调整岗位权责，有些可能需要增设某个新岗位。当然，这都需要根据第1点中关于业务重组的方向来定夺。确切的说，如果业务重组是按照方向一进行的，那么岗位的设计基本上不要怎么变动，大部分按照原来的岗位即可，或者进行小修小补增设市场组组长、营销组组长，问题都不大；如果选择方向二进行的业务重组，则对岗位的设计就复杂的多了，一般而言，市场营销部可以设计如下岗位：部门经理、部门副经理、销售内勤、客服文员、市场专员、营销代表等等，具体设计的岗位要根据公司两个部门实际的工作业务而定。

3、定岗定编

对岗位进行了重新设计和优化之后，接下来的工作当然是岗位编制的确定。岗位编制的确定，可以是根据业务需求进行分析确定，也可以是根据市场部和营销部现有人员状况进行确定。根据业务需求确定岗位编制，是比较科学的，好处在于科学定量，不出现冗员，具体的分析方法有很多，这里不详说；而根据市场部和营销部现有人员确定岗位编制，好处在于不会引起人事纠纷，不存在裁员问题，不好之处在于可能会出现冗员现象。具体按照哪一种方法来确定，也是需要根据高层领导的意图和公司两个部门人员情况来考虑。

4、以岗定薪

案例中提到：市场人员和营销人员薪酬结构不一致，市场人员底薪高、营销人员底薪低，合并后如何平衡这些差异。其实不管是薪酬结构的设计，还是人员的定薪，都是要有一个前提：实现了定岗定编。根据上文提到的业务重组，如果选择方向一的话，就不存在这个薪酬差异的问题，因为岗位还是那些岗位、每个人的岗位也没怎么变化，薪酬自然也是按照部门合并前的来执行就OK。如果选择的是方向二，那么薪酬结构肯定是要调整的，不过薪酬结构的调整不再按照部门来确定，而是按照岗位来确定，能涉及到提成的岗位比如营销代表，自然是底薪低、提成高；无法用提成定量的比如销售内勤、市场专员、客服人员等岗位，自然就是底薪高、考核类薪酬低咯。底薪、提成、考核类奖金等薪酬结构的设计、薪酬标准的定量都可以不改动，唯一要调整的是："将原来市场部、营销部各岗位的薪酬体系现按新岗位进行套定"，根据岗位性质是偏营销类还是市场类给予相应薪酬套定即可。

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