一个部门或机构存在的价值通常有两个，一是能够创造业绩或效益，二是能够承担某种职能。一个部门或机构消失的原因首先是不能产生效益了，而且也不需要它承担什么职能了。
面对复杂多变，竞争日益激烈的市场环境，企业的组织也会频频优化调整，兼并重组来应对变化中的市场。过去凭借一个多变稳定不变的组织架构来统领全局，发号施令，立于不败的时代已经一去不复返了。因此，现代人力资源越来越关注组织发展（OD），甚至希望组织架构就像变形金刚一般，需要作战时火力全力，需要奔跑时化作超级跑车。所以当今企业的组织变革现状是变是常态，不变是相对的静态。
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接下来，看案例。不难发现其中提到被取消的部门人员底薪普遍高于即将并入部门人员，似乎这是个很令人困惑的问题。看出题主担心的是，随便降低人家的底薪，肯定要引起争议纠纷，压力好大，怎么办。这就好像是一个人看书，却把书拿反了，字是倒着的，自然就看不懂，自然就会有困惑。解决问题，首先要把书本拿正了，文字才是正的，才能好好的往下读。做组织结构优化整合，必然是打破原先的部分格局，打碎一些固有的边界和职责，进而形成性的内部机构关系和职能。还会遇到组织的再设计、相关责任人员的沟通、资产和人员的安置分流、职责的修订、薪酬的变动平衡等等问题。处理好这些问题，把书本拿正了，就是要求HR要站在正确的位置和角度，能够在短时间内明确组织变革的重点和方向，能够对各种关联业务关系清晰的进行梳理，能够站在设计者的角度，其他的都交给专业和用心吧。
针对组织变革、内部结构优化整合，从实操角度来看，笔者认为应该从以下几个方面开展：
1.与高层及相关部门负责人深入沟通，交换整合意见。组织结构的变革直接受到企业战略的影响，具体体现在业务方向和重点的变更、管理模式的改革、技术领域的变革等等。身处经营管理层的老板（或职业经理人CEO）、企业高管是变革的决策者和发起者，当然也是推动者。所以HR不要知其然不知其所以然，就匆忙上马，冲向战场。一定要谨慎而后行，先向与变革相关的高管充分了解情况，在战略和方向上知晓变革的意图，同时也能够弄清楚变革的决心是否够大够坚决。
这个沟通很关键，要找对人，还要问对路子，最后还要消化吸收成为变革工作的指导方向。比如说，案例中总经理因为业务调整，取消市场部。那就要搞清楚，业务调整了，为什么要取消市场部。没有市场部，就意味着市场开拓的手缩回来了，企业的未来业务保障在哪里。不难想到，可能有这么几点，一、原来市场部开发能力就很弱，可有可无，形同鸡肋；二、原先市场部是开发A产品的市场订单，现在公司决定停产A产品了。三、公司与大型客户有稳定合作，市场部本身又业绩平平，公司转向重点服务稳定的大客户。当然还有可能是人为因素，思维方式不同，而产生变革。这些问题都要搞清楚，形成具体的总结，才能明确下一步组织调整的方向和重点，才能够有具体的工作基础。
2.组织结构和职责的提前设计。从某种意义上来讲，组织结构就是一个企业的排兵布阵，面对不同的竞争对手，也应该有不同的阵型。遇到了挑战，需要内部优化调整，达到资源的最佳配置，HR应该提前做好相关的设计。
要做组织变革的设计，就要掌握设计背景和现状。现组织结构，层级，机构数量，业务关系和流程，职能定位和主要职责、机构规模等等。调整后的组织结构重点修订在什么地方，是取消、合并整合，还是新增和部分修订，涉及到哪些管理层领导和部门及岗位。这些信息掌握之后，就可以根据企业管理模式选择内部组织结构的框架和形式，结合权限和流程，来进行组织调整的具体涉及了。比如说，市场部合并到经营部，就要考虑到原分管市场部领导的职责调整，市场部取消，删除一个内部机构，营销部合并原先市场部的职能，市场部内部职责和岗位同时取消，相关职责和岗位同步转移到营销部。新的营销部在组织中的定位，上下汇报业务关系变更后是什么样。想好了，就动笔（动电脑）把它画出来，作为组织调整的组织文件工作。
3.人员的安置分流。定好方向，定好组织变革的内部定位、职能职责，剩下的就是最复杂的工作了，组织调整，特别是一个机构的消失，必然会涉及到该部门/机构员工如何安置。不外乎几种情况，一是全部辞退，一个不留。按照组织变革，经济性裁员的方法可以减轻一部分解除成本。二是辞退一部分，留一部分。辞退多少，留多少，是个关键，具体还要看待分流人员的岗位和专业技能，是否能够继续为企业所用。如果能够填补企业其他部门相关专业空缺或符合转岗条件和要求的，建议优先内部消化为主。三是全部留下来。这是一种企业勇气，因为取消了原先职能，必然存在着人员的富余。留下所有人，给予重新参与的机会。
人员的分流先进行待安置人员盘点，了解工作经验、个人岗位、工作能力、工作业绩、素质等方面的评价内容。人员分流还要征集几个方面的建议，员工所在部门领导要参与具体工作中来，拟分配到的部门对应的领导具有相对主导的意见。另外还有员工本人的意见，期望和自我规划，能够随着公司一起发展。每一个员工成功转岗或其他形式的留下，都是几方意见达成一致的结果。还需要强调一点，HR做人员分流要坚持原则，站的更高，才能够让四方信服。
4．薪酬福利的平衡调整。原先市场部通讯费高、底薪也高，甚至各类报销也多。走的就不说了，留下来的人到营销部就会趾高气扬，认为自己是精英。可是别忘了，你正站在离开的边缘，也许留下本就是一种幸运。作为HR，有义务也有工作要求，要把整合后的机构内部员工薪酬做平衡性调整。
调整的原则，以新部门的标准为宽带，以新部门的薪酬结构为基础，不能打破新部门的内部平衡。必要时，待安置员工要接受降薪降级，重新培训上岗的安排。这时候如果员工还坚持自己原先的待遇，那就是不识时务了。毕竟，对于新的团队来讲，自己并不是那么关键和重要了，要学会先留下来，跟上公司发展的路线和新步伐，然后再图个人收入。当然如果职责和专业的调整，导致自己要转岗做其他职业和岗位，与自己的个人规划不相匹配，早点决断，长痛不如短痛，该走的时候不要犹豫。留下来，就要接受现实的安排，甚至摆布。至少这样的员工，遇到一个铁面无私的HR总有一样的结局。
5.推进绩效管理，增强新团队的凝聚力。绩效考核在不同的领域和时期有不同的作用，有的时候是一种辅导和激励，有的时候是一种监督和约束。在组织结构变革后，要确定新的组织目标和分目标，明确调整后的各类岗位和人员的职责和考核KPI，梳理好各类人员的上下级考核关系，一一对应好，不留空白区，没有三不管。这样就让变革后组织优化工作，充满了透明，将所有进度和变化都放在阳光下，谁是谁非，支持或反对，积极或消极，实干或务虚，都在一个平台上展现出来。对新的组织及时配套绩效考核，有利于明确大目标和个自己的分工要求，增强凝聚力，推动组织调整工作的落地。
6．调后磨合的跟踪和效果评估。任何组织变革或调整都不是一蹴而就的。设计具有一定的方向性和前瞻性，但真正运行起来，往往不会那么一路坦途。所以要有意识的周期性的做好组织调整后实际运作情况的跟踪，上下级关系是否顺畅、平行组织间的衔接情况、在组织中的业务流程是否清晰、职能职责边界是否明确无重叠，实际运作效率是否达到预期，是否存在一些组织内耗等不良现象。可以通过于组织领导、关键岗位和代表性员工访谈、问卷调查等方式，了解组织的具体运作效果，适合提出修订建议，促进组织达到最终调整的预期目标。
近年来，组织发展越来越被企业重视，这项工作正异军突出，成为HR参与战略的直接桥梁，HR也通过具体的组织设计和优化提供着价值不可低估的企业管理。尤其是在发展和转型阶段，企业的战略能否实现，在很多程度受制于成功的企业组织设计。所以今天的话题，虽然是一个点，但HR应该更多的关注组织发展的更多领域和范畴，掌握了这项人力资源技能，就站在了老板身边，就站在了战略层面，也才具备高阶HR的资格。
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