平稳过渡是首位,促进团队融合是目标
今年,公司业务调整,不再需要某组市场部门,总经理希望将该组市场人员并入营销部门。然而并入后新部门的人员配置和具体分工还未敲定,而且市场、销售薪酬结构存在差异,市场部提成较低,但底薪都高于营销人员,薪酬结构存在差异。面对内并的这几大难点,希望各位牛人能够出出主意帮忙解决。
请问各位牛人,业务部门直接被砍掉,HR如何做好部门内并工作?
今年,公司业务调整,不再需要某组市场部门,总经理希望将该组市场人员并入营销部门。然而并入后新部门的人员配置和具体分工还未敲定,而且市场、销售薪酬结构存在差异,市场部提成较低,但底薪都高于营销人员,薪酬结构存在差异。面对内并的这几大难点,希望各位牛人能够出出主意帮忙解决。
请问各位牛人,业务部门直接被砍掉,HR如何做好部门内并工作?
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我,经历过类似的情况。
明确目的:人员平稳过渡,不产生劳资纠纷;帮助新并入同事快速融入团队、适应新环境新工作。
一、协助营销部门,确定部门人员的配置和具体分工
首先,HR应该跟总经理做好沟通,了解总经理对市场部门及其工作人员的工作评价,以及并入营销部门后对他们工作的期待。 这样,HR在考虑人员去留方面就有了参考依据。这样的并入一定会有人员变动,HR需要提前判断出哪些同事适合营销部的工作。
其次,HR需要跟营销部门负责人进行沟通。他对市场部的工作和人员在平日里也会有所观察、了解和评判的。通过这样的交流,HR可以了解到他的想法、顾虑和期待,为后续HR提供支持工作找到突破点。HR 需要把自己收集了解到的原市场部同事情况向其做一个全面介绍,包括个人能力、特质、潜力等。当然,这就需要HR功夫在平时的点滴积累了。HR需要传递出这样的信号: 充分接纳被调入员工,帮助员工更好更快地稳定适应新岗位工作,保持部门的业绩表现水准。 人员的成功融入、团队的重新构建,也是向公司展现他的领导力和全局观的时候,如此役成功对他的发展也是有益的。
在了解了上述两位关键人物的想法之后,HR开始同市场人员进行沟通,了解员工的想法,包括顾虑、职业生涯规划。完成此步后相信HR已能初步盘点出可以进入营销部门的人员,可能产生离职的人数,可能产生劳资纠纷的人员。
HR需要结合上述员工沟通信息跟营销部门负责人进行第二阶段沟通,协助其完成营销部门人员配置规划和分工明细并形成书面文本。在这个阶段,需要充分考虑到员工的能力、适应性、可能产生的问题。
二、 帮助市场人员渡过适应期
HR根据已拟定的具体分工,开始跟市场人员进行逐一沟通。人员选择,可先易后难,处于观望状态的员工收到他人的影响也会比较容易选择接受调整。同时收集员工信息,反馈给公司及营销部门负责人,及时做相应调整。如原营销部门人员也有分工调整,则请部门负责人自行沟通。
在薪酬方面,HR可以向公司建议,对于新并入的员工,给予1-3个月的适应期,设置保底工资包加提成,提成如高于保底工资, 就高领取。
三、避免劳资纠纷,和平分手
根据劳动合同法,调岗调薪需要双方达成一致,且留下书面证据。如果员工不接受调至市场部,可考虑有没有可能性调整到其他部门。如员工还是坚持, 可以暂时保留市场部,由人力资源和营销部工作组织培训,留下培训证据。
四、HR搭台子促融合
人员并入以后,HR深入部门,组织一些部门活动,促进新老员工的融合
在所有过程中,HR要保持向总经理汇报进程,避免背锅。
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2024-09-25 11:58
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