解决问题的方法，可能并不是优化绩效考核

  一、总经理真正关注的是什么？

  虽然“总经理认为营销人员底薪较高降低了其开拓市场的动力和压力，希望对营销人员进行绩效考核”。但HR作为专业人员，需要对总经理的真正诉求及背后的原因进行深入的分析。总经理的诉求是提升员工的工作积极性，再进一步说，其实是希望提升业绩。

  实施绩效考核只是他自己开的“方子”而已，这一方子是否有效还两说。因此，如果将问题单纯的理解为如何更好的实现绩效考核，可能会进入一个误区。因为影响员工积极性的因素是多方面的，绩效考核未必是真正导致员工积极性不高的原因。一味的强调绩效考核的改善，未必能带来员工积极性的提升。

  更进一步来说，如果老板真正关注的是业绩的提升，甚至员工积极性都可能不是主要考虑的因素。同样的道理，影响业绩的因素是多方面的原因，员工的积极性也只是其中一方面的因素而已。

  因此，对于题主而言，不应受到总经理的误导，认为就是绩效考核的问题，而应该深入分析当前业绩与总经理预期存在差距的原因，进而制定具体的思路。

  二、员工积极性不高的原因是什么？

  假定通过各种分析，最后得出结论的确是员工积极性不高，导致效益不好，从已知的信息来看，至少有三个方面的问题：

  （一）底薪设计不合理

  在薪酬体系设计时，薪酬构成策略是一个很关键的因素。虽然题主只是将公司的底薪与其他公司进行对比，这里涉及两个问题，一个是相对比例、一个是绝对数值。

  1.从相对比例来看，就相当于高稳定的的模型，员工很有安全感，但显然激励功能不足。因此，如果薪酬构成占比不做调整，单纯从绩效考核着手并不能真正解决问题。

  2.从绝对数值来看，如果底薪的数额已经很高了，员工对于绩效工资也不会太过关注，尤其是不求上进的人员这种现象会更明显。

  （二）提成方式设计不合理

  正如题主所说的那样，“营销人员一般都是靠业绩进行提成”，但在设计提成方法的时候，有两方面会影响员工的积极性：

  一是提成比例的大小，企业所确定的提成比例应当让员工感受到所获得的回报与付出成正比，如果比例过小，员工会觉得付出很大的努力所获得的回报有限，积极性也不会很大。

  二是提成比例的确定方式，不同的提成比例方式，对员工的激励力度是不一样的，常见的提成比例方式见下图。递增式、阶梯式这样的提成比例，都会导致一个结果，员工业绩越好，提成比例越高。而曲线模式则能够适当激励，但又不至于引导员工出现短期行为。

  （三）提成工资发放存在缺陷

  销售提成属于绩效薪酬，这部分是根据员工的绩效表现发放的，员工的业绩好，提成就高；业绩不好，销售提成就会低。也就是说，销售提成实际上已经对员工的绩效做了衡量，但这种绩效衡量方式存在三个弊端：

  1.绩效衡量维度过于单一：销售提成仅根据员工的销售额（或者回款额、毛利额）来计算工资，实际上相当于只针对销售额绝对数量进行考核，而对于目标达成情况、销售服务、费用等方面没有兼顾到，容易导致员工的短期行为，以及员工的导向与企业要求存在差异。

  2.激励与约束不对等：按照销售额提成的方式，对员工而言自己业绩好、收入高，业绩不好，收入低。对于大部分有内驱力或者对收入比较关注的员工而言，这种方式能够起到正向激励作用，还可以避免员工为了达成业绩不择手段。但同时也有一个致命的弱点：对于那些对金钱欲望不强烈的员工而言约束性不足。比如，按道理这个区域的市场应该是50万，但员工并不想挣太多钱，结果只完成了10万。员工而言少挣了几千无所谓，但对企业而言则损失了好几十万。

  3.与团队目标紧密型不足：这一点与前两者有一定的关系，正是因为衡量维度过于单一、约束性不足，导致无法将团队的压力传导至每个员工。大家都只关注个体的业绩完成情况（也有部分人员对于个体的都不关注），而忽略了团队的目标，这一方面不利于团队成员之间的相互协作，另一方面也不利于团队目标实现（虽然从理论上来说如果大家都努力提升自己业绩，团队目标也能实现，但当没有清晰的目标时，员工很容易在努力过程中懈怠）。

  三、如何解决当前的问题？

  （一）调整薪酬浮动占比

  一般而言，销售人员的固定薪酬部分占比在30%-40%之间，原则上不应高于50%，尤其是个人对于业绩影响程度较大的销售行业，更应当采取高弹性的薪酬构成。

  在具体操作方面，企业可参照本区域同行业人员在正常完成业绩的情况下员工的总体收入水平，结合企业的薪酬水平策略，设定一个薪酬水平，然后来倒推底薪及提成比例。比如，市场上正常的业绩为每月10万，完成该任务时，月度总体薪酬为10000元。企业设置的固定与浮动比例是3：7，那底薪就是3000。如果按照这一比例计算的底薪不是整数，比如3150，可以向上或者向下取整。

  （二）调整提成比例及方式

  由于固定与浮动薪酬比例发生变化，底薪降低，原有的提成比例也需要上调，还是以刚才的例子。按照正常完成10万业绩的时候来计算，提成部分的金额应当是7000，提成比例=7000/100000=7%。亦即是说，当员工业绩不变的情况下，新老方案下总体薪酬不发生变化。

  当然，除了提升浮动占比之外，还可以通过调整提成比例的确定方式。比如，当员工完成基础目标（难度很低）之下时，提成比例不高，只有5%；当完成期望目标（难度适中，需要努力）时，按照正常的测算比例7%；超过期望目标时，进一步增加提成比例，比如9%。而这里也有两种操作方式，一种是分段确定提成比例，比如基础目标之下部分按照5%；基础目标至期望目标部分按照7%提成；期望目标之上部分按照9%提成。

  另一种方式是根据目标达成情况确定总体的提成比例，如果未完成基础目标，按照5%；超过基础目标但未完成期望目标，总体提成比例按照7%执行，超过期望目标，按照9%提成。

  （三）调整提成发放方式

  如前所说，单独按照业绩提成缺乏约束性，可以在具体计发销售提成的时候，将相关的约束条件以绩效系数的形式来呈现。

  实发提成工资=应发提成工资*绩效考核系数

  绩效考核项目可以是个人业绩目标完成情况，也可以综合考虑个人目标完成情况、新客户开发（新客户销售占比）、费销比等，考核什么内容取决于企业希望员工关注哪些方面，并通过权重平衡各个方面的重要性。

  当然，如果前面的提成比例确定方式已经考虑了目标完成情况，那么后面的绩效系数不应再考虑个人目标完成情况，否则就会真的出现题主所担心的重复考核问题。

  再将考核结果转化为绩效系数是，可以直接按照分数来计算，比如满分100分，考核分数80分，绩效系数=80/100=0.8，也可以分段确定绩效系数，比如80分-90分系数0.9，90分-100分系数

  当然，也可以将原来固定的底薪中一部分用来进行绩效考核，但这一数额应当有一定的占比。

  四、注意事项

  这一调整实际上涉及薪酬与绩效两部分，相当于重新设计薪酬及绩效体系，因此，需要注意的事项不少，但有几个主要的方面需要注意。

  （一）明确企业薪酬水平策略

  前面分析中实际上默认了总经理对于业绩水平及员工积极性的判断，但实际上，对于业绩的好坏、积极性高低是一个相对的概念。总经理认为当前业绩不佳或者积极性不足，在员工看来可能已经是很好了。不排除有一种可能性：企业的总体薪酬水平远高于同行业薪酬水平，但业绩并没有远超过同行业的业绩水平，这种投入产出不匹配使得总经理认为业绩不佳，原因时员工积极性不足。

  因此，如果是这一原因，除了需要通过激励机制及相关措施提升业绩水平之外，通过明确企业薪酬水平策略，设置与策略相匹配的薪酬水平也是需要考虑的问题。

  （二）考核项目不宜过多

  即便企业对员工的要求有很多，而且这些要求都很合理，也不应设置过多的考核项目，可以根据不同阶段的重点或者问题设置不同的考核项目，而且在少量的项目中依然要分清主次，避免出现舍本逐末的现象。

  （三）适当进行末位淘汰

  薪酬的调整仍然是从物质激励的角度来提升员工积极性，但如果部分员工对于物质激励免疫，甘愿拿着基本工资，那就需要通过其他方式来提升团队的战斗力，比如末尾淘汰机制，以保证整个团队的活力。

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