石榴姐带你全面剖析营销人员的绩效考核

  最让HR感觉到恐慌的两座大山：1、招聘难；2、绩效难。在绩效难中，尤其是营销人员绩效难上加难。用提成进行考量还是要考量业绩？是否会出现重复考核？都可能会是中小企业HR的头痛问题。如何解决这个问题，我想从以下几个角度来聊一聊这个问题。

  一、充分了解产品特征

  本条很重要，很重要，很重要（重要的事情说三次），请拿出HR们的小本子，好好的记下本条。在做营销人员的绩效管理系统时，首先要考虑的不是如何考，更不是拿什么方法考，也不是该不该考，而是先摸清企业的产品特征，是快消型、慢消型、咨询型产品还是生活用品，用户是什么群体，大多数营销人员从第一次接触到成单需要多久时间，平均商品周转率是多少，员工努力程度与产品卖出去的关系性有多大？成单是否有捷径？等等。

  因为快消品与慢消品的企业发展核心不一样，经营策略不同，绩效管理设计也不可能一样；

  因为日用品产品与咨询服务型产品策略不同，绩效管理设计也不可能一样；

  因为不同用户群体，成单时间快慢，周转率不同，绩效管理设计也不会相同；

  因为有些企业的产品确实与员工努力程度关联性不是那么的大，而大多数企业的产品特征是营销人员越努力产品销量越快，这两类绩效设计的思路也不可能相同；

  SO，我们在制定某家企业的营销人员绩效管理方案时，首先要对业务充分了解。业务流程、业务环节、产品特征、销售流程与重点环节、成交关键点与时间都需要明确。

  二、分清提成与绩效

  很多人会有一个误区，认为营销人员已经是要拿提成的，那么还要不要再做绩效考核及指标的设定？我的个人观点是要的。

  销售提成的规则在于帮别人卖某种东西，赚取一定比例的收益，无论是否是员工，只要是别人为你销售了，那么他就应该获得他应该拿的那一部分。有没有工资或者是不是你的员工，只要卖了一笔就拿一笔的提成收益，1000块拿10块，10000块拿100块。通常情况下提成率会是透明公开的，有助于提高员工的积极性。无论是不是有基本底薪，销售提成都是有必要存在的，有底薪的提成设计相对会偏低一些。设计提成的准则是“企业能吃到肉，销售的人员能喝到汤”。企业的毛利里分出一部分理所当然的就是给销售的提成。举个简单的例子，不以雇佣关系的人员为你企业销售了产品，哪怕就是一件货，按正常情况你也是要给予提成的发放。

  绩效管理是另外一回事。很多中小企业的老板会把销售单提成称为绩效。在开会的时候说“这个月你们绩效拿了不少啊”，这其实是一个错误的理解。绩效管理是用于管理与激励被你雇佣的营销人员完成企业的销售经营计划而设计的“薪酬激励”一部分。设置绩效的目的就是因为企业需要利润最大化，如果没有绩效考核，销售岗位人员不容易有激励心也就不太可能为企业创造更高利润。

  因此设计营销岗位人员的绩效考核在考虑了企业的行业特征，产品特征以后进行一定比例的测算与设置才是合理的。最重要的是需要将营销人员的薪酬与绩效进行结合设计。企业对营销人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下几种：

  （一）纯工资制

  纯工资指的是营销人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资，不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。纯工资制”在保障营销人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果，但不能够有效调动营销人员主观能动性，且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为，不利于企业销售目标的顺利达成。这种方法一般仅合适用于销售量不大，且被国家政策或其他因素影响而导致无论营销人员如何努力也不一定能提高企业利润的情况，目前这种情况的企业已然不多。

  （二）底薪+奖金

  “底薪+奖金”指的是营销人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。这种薪酬模式的优点是在确保营销人员有保障收入基础上，通过激励为营销人员设定的一系列与企业发展相关的指标刺激营销人员完成企业需要完成的销售量，

  1、产品周期较长的服务型产品或慢销型产品更合适中高的底薪，一定比例的完成周期考核，在薪酬中设置完成周期或完成量的考核，以季度为考核最合适；

  例如：月薪总额6000元，5000元为基础底薪，1000元为绩效考核工资，如果在产品服务过程中出现未按进度完成或者未达到完成量，1000元是被考核的部分，此时设置绩效指标更应该考虑完成量与达成率；

  2、快消型产品更合适中低的底薪，但大比例完成量考核，在薪酬中设置一定比例的绩效工资，以激励员工每个月都需要量化指标；

  例如：底薪3000元，绩效考核工资2000元，当季度月指标为50万，当完成50万销售额的时候是可以拿到全部绩效考核工资，提成另算。未完成销售额时，需要有考核管理机制，按比例或者根据内部机制进行培训或被考核，员工只完成30万，这30万的提成是需要发放的，但绩效考核工资2000元可能不能足额发放。

  3、在进行绩效管理设计时，HR、营销部门要进行测算，企业可以为销售岗支付的总人工成本是A，底薪X+提成Y+绩效工资Z为企业从产品毛利润里支付给员工的总额（此处未考虑保险及其他福利），因此在设计初期要先进行测算，以往数据的测算或者现有数据的测试是必须的。

  （三）底薪+纯业务提成制

  底薪+纯业务提成是指营销人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下，销售越是困难，销售业绩对营销人员的主观能动性依赖越大，则相应的销售业务提成比例就会相对高。这种设计更合适产品较为特殊，营销人员单打独斗的成份更多，且企业产品附加值极高，销售量并不需要进行过多关注，甚至企业与营销人员的雇佣关系也显的并不那么重要情况。该薪酬模式会引致营销人员时刻关注自身利益，而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益，所以有可能会出现一种情况，就是营销人员为了多拿提成损害公司利益的情况。这样的设计根据不同企业特征及行业特征区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种模式。高底薪低提成更注重的是营销人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定营销人员与企业之间的工作关系；后者则以营销人员的工作业绩为导向，以营销人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。但因为没有绩效考核的约束，因此在某些企业可能会出现部分营销人员就满足于自己的所得，不愿意继续为企业创造更多价值与利润。

  （四）底薪+业务提成+绩效考核

  底薪+业务提成+绩效考核是指营销人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的绩效工资三部分构成。

  该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和绩效工资三种报酬的优势，能充分发挥薪酬在调动营销人员主观能动性方面的激励性。其中，业务提成能激励营销人员追求优秀的业绩，而绩效工资会促使营销人员更加关注其销售行为。这种模式更考验HR与企业对于总人工成本的数据掌控以及以往数据测试，一旦测试不准，容易出现营销人员失去积极性，认为被双重考核的情况，因此也更需要业务团队负责人进行绩效辅导及团队管理。

  （五）“纯业务提成制”

  “纯业务提成制”也叫佣金制，指的是营销人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成，即由营销人员一定比例的业务提成构成。这种方式优劣势与本文无关，暂不分析。

  总结：

  一、要进行营销人员的绩效考核设计必须结合薪酬设计共同进行；

  二、采用哪种形式必须结合企业三大要素并进行充分的薪酬市场调研与内部人工成本测算；

  营销人员绩效设计是需要根据企业的三大要素进行设计，并不能一概而论。如案例中的互联网型企业，因未知产品销售周期，也不好做出准确判断。有互联网企业的产品为服务型长线产品，就需要将绩效完成比例进行以往数据的对比，以80%营销人员可以在多长时间内完成企业需要完成的既定量为参考数据进行绩效考核的设计。若仅为一次性短线产品，就可以结合薪酬的改革，将结构进行调整，适当加大绩效管理工资占比占例，在这个过程中要考虑的是员工的接受度、产品完成周期、80%人员完成量进行设计。

  三、究竟是否需要设计提成以后再设计绩效考核需要统筹考虑企业的整体销售目标，通过合理的薪酬导向，引导营销人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行，在促进营销人员的健康成长同时，有效实现企业的整体销售目标。

  四、在进行设计时充分了解企业或产品的目标市场。针对产品不同的目标市场，应根据目标市场的特点，对营销人员选择不同的薪酬与考核模式。一般情况下，如企业将目标市场锁定在高端客户群，那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的营销人员，而此类营销人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企业将目标市场锁定在一般大众，这种情况下将会更加注重营销人员的销售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

  五、充分考虑营销人员的现实需求。针对不同企业类型的营销人员的岗位特征采用不同的薪酬模式。

  注：某些企业老板提称绩效为”奖金”，奖金与绩效考核并不完全一样，奖金是指激励你完成更多量，但如果你没有完成就不能获得一定数量的奖金，而且奖金容易给员工的概念模糊，容易引起争端，形成做多了也没意思的概念，对于积极性提升做用不大。如果设计奖金可以围绕营销团队的奖金与个人的绩效指标完成共同设计。

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